跑者疯狂奔跑的同时，运动鞋制造业却陷入谷底
运动鞋服行业正在经历新旧的巨大转变。美国HOKA、瑞士On等新兴品牌正以超过30%的增速快速崛起，而一些传统巨头在中国市场却遭遇增长瓶颈。
这种鲜明的对比从最新财报数据就可以看出：HOKA品牌2025财年第二季度营收同比增长34.7%至5.71亿美元；安三季度净销售额同比增长32.3%，创下上市以来新高。其亚太地区实现了79.3%的惊人增长；所罗门在中国市场扩张迅速，截至三季度末拥有165家门店，预计年底将达到200家。
中国品牌也在这一轮变革中展现出新的活力：安踏集团上半年鞋类收入猛增18%至146亿元，特步跑步品类销售额同比增长25%。相比之下，传统巨头耐克2025财年第一季度表现低迷，营收116亿美元，同比下降10%，净利润10.51亿美元，同比下降28%，大中华区收入同比下降3%。 。
然而，市场繁荣的表面之下，代工厂的生存状况却并不乐观。许多工厂不得不接受零利润的订单。老板们不关心利润和亏损，只想给工人发工资以维持工厂运转。在中国，运动鞋代工厂的生存空间不断被压缩——一双售价500元的运动鞋，工厂的利润可能只有10元。这种利润分配脱节，反映出整个产业链的结构性问题。
本期《硅谷101》我们邀请了一位深耕广州鞋类供应链的顾问梁（梁文欣）。他从零售代购进入鞋业，见证了运动鞋从“运动属性”到“日常穿着”的演变，在大品牌、自主品牌和代工之间游走。他从工厂一线的角度揭示了三个重要现象：
利润微薄，甚至“零利润接单”：据透露，多家工厂90%以上的订单来自单一品牌。一旦库存积压或销量下降，工厂就会立即受到打击。现在，随着原材料和劳动力成本不断上涨，许多工厂被迫零利润运营，只是为了维持工人工资和厂房建设费用。
创新停滞：耐克的气垫诞生于1978年，阿迪达斯的Boost中底技术于2015年推出。然而，近十年来，运动鞋的技术创新仍然是材料和颜色的逐渐变化，以及突破性的产品极为稀缺。 。他甚至以自己参与的一款价值百万的“拉链鞋”为例，探讨创新为何在市场上屡屡碰壁。
消费者需求“去运动化”，市场变得更加多元化：家庭办公和舒适趋势改变了消费者的选择。越来越多的人从运动鞋转向拖鞋和家居鞋。运动鞋市场正在经历“去中心化”。加上民族时尚品牌的“内卷化”不断降价，行业正陷入恶性竞争的循环。
他的观察颠覆了我们从财务报告和市场数据中得到的直观印象：运动鞋看似繁荣，但制造业却处于悬崖边缘。
以下为访谈精选
01 繁荣背后的生存困境：500元的球鞋，工厂只赚10元
杜修：从您的角度来看，您认为这个行业最近有什么大的变化或者趋势吗？
：最大的变化是街头潮流以及由此延伸出来的球鞋潮流。无论是疫情前还是疫情后，市场的核心趋势都与街头趋势密切相关。早在2012年，市场上的主导鞋类主要是时装鞋、女鞋或男皮鞋，属于比较正式的鞋子。当时运动鞋的应用场景基本仅限于运动而非日常穿着。
但从2012年开始，随着街头文化的兴起，运动鞋、运动鞋开始流行，并逐渐成为主力鞋款。这种趋势是不可逆转的，很少有人再把时装鞋或皮鞋作为日常穿搭的主要选择。
杜修：你们专业人士在评价一款鞋的创新性时主要关注什么标准？
：从行业的技术角度来看，我们认为一款鞋的产品力首先体现在它的功能上，而功能通常是通过材料创新来实现的。比如，很早以前，泡沫的最大卖点就是抗菌、耐踩。这种泡沫材料现在已经流行起来，但在当时绝对是一项非常创新的技术。现在台湾的工厂可以把这种材料做的又便宜又好，不过一开始确实是一个突破。
因此，当我们评估创新时，我们首先看材料。例如，如果一个鞋底可以设计出四种不同的密度，这将是材料上的突破。二是结构上的创新，比如从普通的胶接升级到插拔式或者模块化组合设计，这些都是结构上的亮点。但如果只是在配色上做文章，并不能算是真正的创新。
杜修：目前主流的运动鞋结构有哪些？
：目前主流的运动鞋结构分为两类：
第一类是运动鞋，也叫硫化鞋。这种鞋技术含量不高。其工艺是用生胶包裹鞋子，然后在高温高压的硫化炉中“煮”，使橡胶硬化。匡威鞋是典型的硫化鞋。硫化鞋虽然历史悠久，但并无技术创新。
第二类是冷粘鞋，是目前主流的运动鞋结构，包括篮球鞋、跑鞋等，例如耐克、阿迪达斯、安踏、李宁等品牌。其生产工艺是用胶水将外底、中底和鞋面粘在一起，占据了运动鞋市场90%的份额。
是的，从20世纪70年代开始，运动鞋的结构技术就基本固化了。虽然后来出现了一些新的设计，比如可以不用胶水将鞋面和鞋底结合在一起的结构，但这些技术并没有大规模应用。究其原因，是它们存在许多固有缺陷，如使用寿命短、佩戴舒适度不够、设计自由度低等。相比之下，冷粘合工艺成熟且灵活，可以满足各种复杂的设计，因此一直是行业的主流选择。
杜修：比如一双普通的运动鞋，各个部分的成本比例是多少？
：一般来说，面料成本占30%-40%，模具和配件，如中底、后跟支撑等也占30%左右。根据设计需要和材料选择，这两个部分的比例有时可以互换。例如，在某些设计中，模具的成本极高，超过了织物的成本。然而，在一些鞋款中，由于使用了高端材料，面料的成本比模具的成本还要高。
剩下的部分是辅料和生产环节的人工成本，以及运营费用，合计占30%左右。运营费用包括工厂的基本管理费用，如水、电、租金等，以及生产过程的管理费用，如采购、生产调度等。最后是工厂的利润代工，一般只有5%-10%。但实际上，现在很多工厂为了拿到订单，利润甚至被压缩到接近于零。
杜修：代工厂的利润可以提前计算吗？例如，你能在生产前准确确定你能赚多少钱吗？
：是的。在报价阶段，品牌商通常会要求代工厂提交一份详细的成本核算表，其中包括人工成本、管理费用和利润率，也就是我们行业所说的LOP（Labor，）。这些成本一定要分得很清楚，比如你雇了多少工人，每个工人每小时多少钱，工厂的运营费用，包括水电费，房租，甚至管理人员的工资，这些都要算进去。最后，清楚地标记你的利润率。
然而，这只是理论上的利润。事实上，由于市场竞争激烈，不少代工厂为了抢订单，将利润压缩到接近于零。也就是说，品牌的账本上可能会写着“利润率5%-10%”，但在实际生产中，这部分利润往往几乎是象征性的。如今的工厂基本上都是靠薄利多销勉强生存，能生存下来的都希望订单量能稳定或进一步增加。
杜修：假设一双鞋零售价为500元，品牌的成本大概是多少？
：一般来说，一双零售价500元的鞋，品牌的工厂成本在100元左右。也就是说，我们代工的这双鞋的售价是100元。作为代工厂，我们可能只能赚10块钱。
500元的售价中，至少有300元被中间环节吃掉了。这些中间环节包括渠道费用，如商场、经销商的佣金；还有广告费，比如明星代言费、电视广告费等；再加上品牌自身的人力和运营成本，比如设计师团队的工资、市场营销费用，这些都是一笔不小的开支。也就是说，消费者花在购买这双鞋的500元钱中，实际上只有一小部分花在了“鞋”本身的材料和制造上。
杜修：相比国内市场，走向海外的机会会更多吗？国外消费者的购买力是否更高？
：海外市场确实有一定的优势，特别是汇率的差异。例如，500元人民币在欧美市场只相当于70美元。在欧美市场，最低时薪几乎是20美元，一个人工作三个小时就可以买一双鞋。从购买力来看，确实比较宽松，花70美元买一双鞋对于他们来说并不是太大的负担。
但国内市场的问题是消费者对价格过于敏感。如今，国内年轻消费者对于鞋子的心理价位非常明确，300元是一条重要的“心理线”。一旦价格超过300元，他们就会觉得不值得，就会购买耐克、阿迪达斯的打折款。这个问题对我们的OEM业务影响很大，因为品牌要想在国内市场竞争，就必须降低售价。售价降低的结果是对代工厂的出厂价要求将更加严格，工厂的利润空间将进一步被压缩。
杜修：那么现在的情况是不是有点像“死亡螺旋”？行业竞争非常激烈，大家都参与其中，最后整个行业都受到影响。
：可以说是一场“残酷”的价格战，大家都在想尽办法压低价格，抢占市场。
杜修：但是疫情之后，运动鞋、运动服的需求不是大幅增加吗？整个市场都在增长，按理说每个人都应该能够分到更多的蛋糕。为什么人们对你的行业的看法仍然如此糟糕？
：是的，疫情过后，全球范围内居家办公的兴起，确实带动了运动鞋需求的增长。我们不再需要穿“限制人性”的衣服，例如牛仔裤或正装。在这种环境下，运动鞋一度成为首选，整体市场需求大幅增长。尤其是疫情初期，“Sport Chic”风潮大行其道。消费者更愿意购买兼具运动功能和时尚外观的高端运动鞋。市场看上去很繁荣。
然而，这种趋势并没有持续多久。随着时间的推移，消费者的需求逐渐转向更轻松、更居家的鞋类，例如拖鞋、半跟鞋，甚至一些木屐式的鞋。由于这些鞋更加舒适和休闲，它们已经开始取代传统运动鞋的市场份额。消费者开始觉得运动鞋“太紧”、“太正式”、不够舒适。所以从我的经验来看，传统运动鞋的市场实际上是在逐渐恶化。
杜修：也就是说，虽然整个鞋类市场在做大，但并没有真正带动传统运动鞋品类的增长？
：是的，目前的市场趋势是更加多元化。过去，2012年之前，所谓的“多元化”实际上仅限于某一品类。例如，时尚鞋品类会分为女式正装、男式休闲鞋等子品类。不过整体来说皮鞋依然占据主导地位。当时的“多元化”更多的是指同一品类中不同品牌通过设计区分风格，而不是本质上品类的多元化。
但2012年之后，市场突然发生了非常突然的变化。时尚鞋很快被抛弃，运动鞋成为主流。现在，这种趋势再次发生变化，消费者逐渐转向更舒适、更适合家居的鞋类。我认为我们正处于一个过渡时期、一个过渡阶段。未来，市场的焦点很可能会逐渐转向休闲、家居风格的鞋子。
杜修：这确实与我们在数据或财务报告中看到的有很大不同。因为总体而言，市场正在增长。而且，一些小众鞋履品牌的财务表现也很不错，比如也开始做鞋的（）和。根据这些信息，我们认为市场状况良好。但是你们炼功人的感受就完全不一样了。
：是的，我们学员的身体感觉很差。制鞋业现在可能不是一个完全的夕阳产业，但鞋厂本身绝对是一个夕阳产业。
整个运动鞋市场现在正经历着一段艰难的时期。无论是硫化鞋、运动鞋、篮球鞋、足球鞋、跑鞋，几乎所有品牌都在苦苦挣扎。唯一还能看到笑容的，可能就只有那两个新锐品牌了。但谁知道它们会流行多久呢？毕竟，趋势往往是短暂的并且很快就会被遗忘。但我认为，无论从创新性还是知名度的角度来看，如果放弃创新而仅仅满足于换皮赚取一些利润，那么这家公司离衰落已经不远了。
02 “只能在材料上创新”——古老产业的瓶颈
杜修：在您看来，制鞋行业内部是否存在“鄙视链”？金字塔的顶端是什么样子的？
：毫无疑问，它们一定是手工制作的皮鞋。
手工皮鞋是手工剪裁、手工剪裁、手工缝制的。所有工序均由一双手完成。英国（北安普顿）的鞋匠就是这种手工皮鞋工艺的代表。手工皮鞋无论从历史地位还是技术含量来说，绝对处于行业金字塔的顶端。
来源：官网
再往下，有一些女士高跟鞋品牌，比如Jimmy Choo。这些品牌可以算是站在金字塔顶端的又一个分支，几乎和手工皮鞋处于同一水平线上。不过，手工皮鞋可能还是有点“瞧不起”。而Jimmy Choo可以鄙视像Steve、Sam这样的完全流水线生产的品牌。
如果只从技术含量的角度来看，接下来就是运动鞋了。其实运动鞋的技术水平并不低，尤其是像耐克这样的品牌，在工艺上甚至不比高跟鞋差。不过，紧随运动鞋之后的是运动鞋，比如匡威，技术含量相对较低。基本上就是做鞋。所以，我走得高，走得低。
杜修：在您的职业生涯中，有没有哪双鞋或者某个项目让您感到特别自豪？是否还能引发一些创新机会？
：当时我们生产意大利品牌 ACBC 的鞋子，这是一个非常特别的项目。
这在当时确实是一个颠覆性的设计，直到今天我仍然认为它非常具有革命性。它最大的特点就是鞋面和鞋底是分离的。刚才我们讲到，传统鞋通过胶水和中底将鞋面和鞋底结合在一起。这个品牌直接取消了中底，并将粘合介质从胶水改为拉链。
也就是说，一双鞋的鞋底是固定的，但鞋面却可以随意更换。只要有一双鞋底，你随时可以把鞋面拆下来，换上新的鞋面，从而把鞋子变成另一双。
杜修：听起来有点像乐高的即插即用设计。
: 是的，类似。然而，美国其实也有过类似的尝试，但是非常丑陋。当时他们用的是大塑料拉链，大齿，非常显眼。他们还给这种鞋起了个绰号“鲨鱼”，因为这种鞋的拉链看起来就像张开嘴的鲨鱼。牙齿非常明显，非常生动，但是确实不好看。
我们制作的版本采用了非常细的尼龙拉链，整体更加隐形，视觉效果也好很多。而且我们还在拉链上添加了一层防水衬里和涂层。虽然不是完全防水，但如果倒一杯水，鞋子内部也不会被弄湿。
ACBC可拆卸运动鞋，来源：ACBC官网
而且，这款鞋不仅在外观上更加美观，而且在功能性上也有突破。美学本身就是一次革命性的创新，因为拉链越小，对它的性能要求就越高。要实现这项技术，需要非常高的设计和工艺标准。所以，当我接到这个项目的时候，我真的觉得非常有挑战性。
杜修：这双鞋的设计和制作你们花了多长时间完成？
：我和另一位同事花了一年时间才完成。可以说，对于我们来说，这双鞋就像是我们自己的亲生孩子，我们为它们感到非常自豪。但遗憾的是，这款鞋的销量并不好。
杜修：为什么？是消费者不了解品牌或产品理念，还是不认可设计本身？
：事实上，消费者对这个概念非常感兴趣。一开始，大家对这种可更换鞋面的设计非常好奇。而且，运营商设定的价格在当时（2017年）是合理的，并非高不可攀的“天价”。我们上海店开业的时候，很多人排队试穿，场面非常热闹。然而这次试验直接毁掉了这双鞋的市场前景，因为它的设计有一个致命的缺陷——鞋楦非常窄，不适合亚洲人的脚型。
杜修：那为什么设计时没有解决这个问题呢？
：其实我们很早就发现了这个问题，也向设计师提出了建议。我们说这双鞋最后的形状太窄了，亚洲人穿不进去，必须做宽一些。但设计师直接拒绝了。他说，如果鞋楦做得更宽，鞋子就不好看了。
杜修：设计师是哪个国家的？
： 意大利语。
杜修：所以意大利人和亚洲人的脚型完全不同？
: 是的，完全不同。亚洲人的脚型特点是前脚宽、脚背高，而欧洲人，尤其是意大利人，脚型较瘦，脚背较低。设计师根本没有考虑亚洲消费者的需求。作为开发团队，我们其实也提出过修改建议，但设计者坚持不改。这是一个典型的案例——设计师的“自我”战胜了专业意见。归根结底，产品失败的原因不是运营商或开发团队的错，而是设计本身，从一开始就有缺陷，注定会失败。
如果你试穿的时候感觉不错，能适合大多数人的脚型，我想这双鞋就有机会爆款。当时1000多元的价格可以买三双鞋，相当于两套鞋底和三套鞋面。对于消费者来说，光是这个新奇就足够有吸引力了。但现实是，如果消费者买了之后发现穿不了，那这个产品还有什么意义呢？它的“第一枪”没有打响，后面自然就没有机会了。
杜修：如果现在给你重新启动这个项目的机会，你觉得还有可能成功吗？
: 已经没有机会了。中国消费者特别健忘，因为他们有太多的选择。淘宝、天猫上每天都有所谓的“国潮品牌”涌入，而且价格也不高。其实当时我们的鞋子价格并不贵。 2020年，他们也曾尝试挣扎，更换新的运营商接手，但最终失败了。
那次尝试根本没有引起任何轰动。后来我看到他们重新设计了产品，甚至使用了新的外底。但试错的成本太高了。仅模具成本、工厂成本、打样成本、生产成本和人工成本加起来就达数百万元。
对于大公司的一个部门来说，这个预算是一笔巨大的开支。你想，花了这么多钱和时间做的一个产品，如果还没推出就失败了，谁还敢再尝试呢？如果我是负责这个项目的老板，说不定整个团队就得解散，大家就没饭吃了。因此，很多领导人最终只能选择“蒙混过关”，不敢轻易冒险。
杜修：我觉得你提到的例子非常形象，可以说明一款鞋从创新到市场化是多么的艰难。
：是的，别说一炮而红，如果能对自己的盈亏负责，那就算是成功了。当时上海的经营者也是这么想的。他们的目标不是赚很多钱，只要不亏钱就行。但问题是，它一推出就开始亏损。听说第一批大批量的已经两年没有卖完。
我记得第一批大出货量是6万双左右，其中鞋底约2万套，鞋面3万多件。结果，鞋面好像只卖了不到十分之一，根本就卖不出去。因为一旦鞋子的最后形状不对，无论你怎么宣传都没用，消费者根本就穿不了。如果衣服太大了，可以换小一号的，但是如果鞋子太小了，就没办法换了。如果鞋码大一号，宽度就足够了，但长度就太长了。
鞋子具有三维结构，调节起来特别困难。这也是为什么制鞋业一直站在时尚界蔑视链的顶端。做鞋的工序要复杂得多，鞋厂看不起做衣服、做袜子的人。
杜秀：那些高端时装屋也不一定有做鞋的技术含量吧？
：当将裁缝与鞋匠进行比较时，鞋匠当然可以看不起裁缝。因为鞋子的组成部分比衣服复杂得多，而且需要研究足部结构，所以涉及到的问题比衣服微妙得多。衣服可能只是几个关节的问题，但鞋子却要考虑最后的形状如何完全符合足部的生理结构，比如血液循环，这是特别困难的。更不用说现在的制鞋工艺已经发展成为多学科协作的现代工艺。
制作鞋子不仅需要精细的手工缝制和剪裁，还需要材料、模具技术，甚至物理和化学方面的知识。以那双拉链鞋为例。最关键的部分不是鞋底或鞋面，而是它的拉链。这个拉链对我们来说是全新的领域，就像学习一门外语一样。我以前从来没有想到，做鞋需要研究拉链。
这与衣服上拉链的要求完全不同。衣服的拉链只需要完成闭合功能，但这双鞋的拉链也需要承受行走的冲击力。在普通鞋中，这种影响会分散在多个部件上，但在这双鞋中，这种影响完全依赖于拉链。我们必须计算拉链的抗冲击性和物理参数，而这些测试没有行业标准。我们只能靠自己去寻找答案。
为了修好这条拉链，我几乎每天都去拉链厂，和老板沟通，要求他们调整生产工艺。例如，涂层如何处理，材料如何加固，拉链必须有多少抗拉强度。整个过程极其烧脑。没想到做鞋需要研究这么“细小”的东西。
杜修：我觉得这是一个很好的创新故事。即使你最终失败了，你仍然可以感觉到你正在做一些别人没有尝试过的全新事情。
: 是的，毕竟花的不是我的钱。你站着说话的时候不疼吗？
杜修：但是每个大公司想要创新产品就必须承担这种失败的风险。因为一旦成功，好处是巨大的。
: 理论上是这样的。但在当前经济形势下，市场不确定性太大，谁敢这样说？
英雄并不常出现。上海的老板当时就尝试过这个项目，但最终失败了。他自己也非常震惊。听说他后来开了很多次问责会，因为那批库存就放在那里。虽然这次损失对于他来说在经济上不算什么，但心理上的打击却是巨大的。
杜修：耐克创始人菲尔·奈特在《鞋狗》一书中也提到，他最初并不是自己开发运动鞋，而是创立了蓝带体育公司，代表日本鬼冢虎队。鞋。但由于双方经营理念的分歧，加上鬼冢要求收购蓝带国际学院51%的股权，否则将撤销代理权，这迫使菲尔·奈特不得不重新自己创立一个品牌。 ，后来成为耐克品牌。并开始开发自己的运动鞋，否则他将面临倒闭的风险。现在看来，很多品牌并没有陷入这样的困境，很多品牌仍然可以依靠过去的积累来生存。
来源：耐克官网
：是的，这个故事很经典，大家都知道。即使在行业内外，它仍然是一个传奇。很多时候，创新是被迫的。
杜修：要么是因为我对鞋子的极度热爱，我很想做出一双大家都喜欢的鞋子。
：老一辈的耐克人真是这样。他们的楦师傅真的不听窗外的任何事情，只专注于制作楦子。他们专注于研究如何制作鞋楦，使鞋子更舒适。例如，我遇到了一位来自耐克的资深人士。他的职号大概在前十名或者前几十名之内，而且是一个非常资深的人。
他曾说过：“我这辈子都呆在最后一个房间里，只换鞋楦。”他亲自设计的耐克鞋楦大约有一千或数百个。刚进入这个行业的时候，我觉得能和这样的大老板同桌是一种莫大的荣幸，我可以以此为荣一辈子。老一代的耐克人就是这样。
但后来我发现情况发生了变化。我接触了其他品牌，甚至耐克的内部团队。大家开始讨论的不再是如何提高鞋子的舒适度，而是充满了行业俚语，比如KPI、ROI、鞋子款式。销售成本。很少有人谈论设计一款让顾客感觉更舒适的鞋子。这些讨论几乎只在工厂内部听到，甚至在公司内部不再被提及。
杜修：产品创新、销售和最终客户体验之间似乎完全脱节。
：是的，我更愿意将这些公司的开发团队视为质量检验员或交通设计师。美方交出设计方案，工厂的任务只是检查配色是否正确、图案是否准确、车线是否合规、是否有缺陷。工作流程大致是这样的，确认与草图的一致性，确保没有问题，然后进入量产阶段。很多时候，这种方法会导致路径依赖。
我觉得设计师如果在这样的环境下进行深度创新，对于所有设计师来说都是一个巨大的挑战。在这样的情况下能够引领行业的创新，像当年或者Air的创新，真的很少。大多数设计师只能做一些小范围的尝试，做一些联合模型或者小的组件改变。这种所谓的创新通常只是某个部件的小调整。
很多时候，创新的背后并不是真正的突破，而是通过推广新材料，给这些细小的改变贴上夸张的“创新”标签，用几句话描述一个简单的四字材料，从而吸引眼球。事实上，隐藏的却是行业内部的瓶颈。代工厂和品牌都已经陷入困境。
03 从品牌到电商的阵痛：大规模代工、鞋炒没落、零售渠道变革
杜秀：耐克、阿迪达斯等国际品牌是如何选择和配置代工厂和生产线的？
：一般来说，他们会把最精锐、最高端的生产线集中在一两个工厂。例如，宝成曾经在中山三乡有两条生产线，专门服务于大品牌。耐克和阿迪达斯等品牌会指定几名协调员来管理这些生产线。浦成在台湾的铸造厂是业内最大的铸造厂之一。
宝成位于中山三乡的工厂历史悠久。我记得至少是在20世纪90年代。我们初中、高中的时候，就去买运动鞋。很多人会去那里买球鞋，因为那里的缺货产品最多。它们是单一产品、质量不合格的鞋子或次品，即所谓的“老鼠货”。当时大家常去的地方是工厂对面的街道上。
杜秀：这些鞋厂有权利出售吗？如果这双鞋上面有品牌的标志，而且卖的价格很低，品牌不会在意吗？
：鞋业有一个不成文的规定，那就是一批鞋如果有一部分被贴上“QC不合格”的标签，这些鞋品牌是不会买单的。鞋厂默认这些鞋仍然是他们的资产，不被视为品牌产品。
能不能卖得看品牌是否追诉。一般来说，品牌商默许了这种情况，因为他们不想因为200双鞋而破坏与鞋厂的关系。毕竟不让鞋厂卖，莆田的鞋厂还是会卖的。有什么区别？那时候我们经常去买这些“老鼠货”，甚至可以买到香港刚推出的款式。我们能买到的鞋子几乎和香港同时发售。所以我们看到的很多潮流款式都是中山生产的。
后来我进入这个行业，听说，正如我刚才所说，有两个工厂是他们的主力和精锐力量，专门负责顶级款式的开发和生产，比如AJ的联名款、NBA实用的运动鞋等。这些鞋子的生产技术要求非常高，而且都是在这些工厂里完成的。我不确定这是否属实，但我从业内人士那里听到过类似的故事。很多大工厂、集团都有这样的安排。丰台、宝成等工厂在福建、中山的工厂拥有多条专门生产高档鞋的生产线。这些生产线通常负责小批量的高需求产品。
杜修：除此之外，就是大众模式。
： 是的，没错，就是普通的高档鞋。对于这种鞋，工厂的质量和工艺都没有那么严格，产品质量参差不齐。这些鞋子可能存在这样或那样的问题。由于它们不是机器自动生产的，而是手工制作的，所以难免会出现一些缺陷。
杜修：还有一点值得注意的是，我发现最近人们炒鞋的现象明显减少了，尤其是疫情之后。我想在疫情之前，人们还是会为某些款式的鞋子而疯狂，比如联名款、限量配色等等，但现在我很少听到有人溢价买鞋了。
：关于炒鞋，我记得2016年或者2017年，“毒”APP就开始流行了，对吧？现在叫“拿东西”。
当时我在Vans的开发办公室工作。当时我们公司发生了泄密事件，涉及到一款和 Vans 的联名鞋，而那款样鞋就是在我的制版室制作的。那天我正好出差。回来后，老板从香港给我打电话，疯狂地骂我。我问他为什么骂我，他说你去看看发生了什么。我告诉他我现在在车里，所以他给我发了截图。
与 Vans 联名球鞋，来源：官网
结果，一个不明身份的人跑进了我们的样板间，而那天样板间的门正好没有锁。这家伙拍了正在开发的联名鞋的照片并发布到了。这条帖子两个小时内就获得了五万多个点赞，大家都在疯狂询问这是和哪个品牌合资的。
杜修：这件事会有结果吗？谁制作的，或者对您的制作有什么影响吗？
: 不知道是谁。反正我就损失了公司一个月的工资。
杜修：但是这双鞋会不会因此卖得更好？
：我也不确定，因为它本来就是限量版，全球只有 200 双。而且这款鞋还没有进入量产，只是在样品线上小批量生产。
杜修：这双鞋多少钱？
：官方价格是几百块钱，但是这个价格你买不到。市场价格可能会加零。
杜修：我记得那段时间确实有很多类似的新闻，比如Nike和Dior的合作。
：是的，那双鞋在网上或网上的售价超过 13,000 美元一双。
杜修：这双鞋有优惠吗？
：应该是有价格没有市场。也有可能是人为抬高价格的情况。因为很明显，疫情过后或者疫情期间，人们不再太关注这些趋势。首先，很多人都失业了，家里哪来这么多钱？其次，鞋厂因各种限制无法正常生产发货。这是一个非常现实的问题。
杜修：是的，疫情期间有消息称莆田的鞋厂无法开工，很多地方都缺鞋。
：是的，这是真的，不是《洋葱新闻》。一旦相城区核酸检测结果出来，整个县城将被封锁，鞋厂将无法发货。这确实发生了。我觉得从心理角度来说，疫情过后，很多人开始反思为什么要为这些虚幻的东西付出这么多。许多人经历了生活中的变化，从而改变了他们的人生观。我想这种心理变化影响了很多人对于炒鞋的看法。
杜修：你炒过鞋子吗？
：因为我自己从事这个行业，所以从来没有炒过鞋。我明白那是什么。虽然鞋子的设计可能看起来更好，但仅此而已。我买鞋的时候不仅看功能，还注重外观。我要求鞋子符合我的审美，颜色也很重要。我觉得有些联名款根本不好看。为什么要花这么多钱买这么难看的鞋子呢？如果你喜欢，好吧，那是你的事，但我不会买。而且在这个行业里，我们见识了太多花哨的新模式，所以我们天生对这些东西有一定的免疫力。
杜修：您认为电商对传统品牌有冲击吗？
：我不知道其他品牌怎么样，但 Vans 肯定受到了影响。中国疫情期间，Vans直接进军电商领域，差点把经销商逼死。所以现在很多经销商已经不再购买他的产品了。 Vans在抖音和天猫开设了旗舰店，价格甚至比经销商还要便宜。同时，Vans还要求经销商按原价进货，但他却以较低的价格出售。那些经销商还愿意冒这个风险吗？
比如，耐克就因为过于依赖电商而重新聘用了原CEO。电商模式更新迅速，无需过多注重设计创新，只需不断变换色彩即可。
04 三个品牌的不同选择：的保守、Vans的高淘汰率、的差异化
杜修：那您自己做鞋的历程是怎样的？从时装鞋到运动鞋。
: 我觉得审美已经改变了。当然，谋生也是原因之一。第二个原因是因为我从事这个行业已经很长时间了。前几天我刚刚和朋友讨论了为什么我们工作量大、工资低却一直从事这个行业。我们得出的结论是，尽管工作过度且工资过低，我们仍然坚持不懈。
还记得在玛莎工作时，我走到南京西路玛莎百货四楼，那是男装部。我走上前告诉朋友，这一层所有的男鞋品类都是我开发的，每一双男鞋都是我负责，无论是皮鞋、运动鞋还是家居拖鞋。那一刻的成就感是无与伦比的。
杜修：每一季哪些产品上架，然后组织生产，是你决定的吗？
: 基本上是这样。首先，设计师团队会设计不同的鞋子款式，然后他们把图纸交给我。我的任务是将这些设计转化为实物。但能否实现设计师的想法，能不能实施，就是我的责任。虽然玛莎没有那么多奇特的设计，但工作还是相当具有挑战性的。
是的，玛莎的特点就是凸显“经典风格”，强调稳定性。玛莎CEO曾公开表示：“如果你年轻或者45岁以下，最好不要进入我们店，我们不欢迎你。”他在员工大会上公开的言论震惊了全场。
杜修：那他的理由是什么？
：他的想法是聚焦“退休人群”，聚焦中老年市场。但后来事实证明，这条路确实是错误的，最终被证明是一条死胡同。最终，玛莎只能靠卖食物来维持收入，其他生意几乎都失败了。鞋类和服装是受灾最严重的领域之一。不着眼于未来而只关注过去是行不通的。
我在玛莎工作了三年，后来我觉得真的很无聊。英语里有句话叫“我没有报名参加这个”（我不是来这里做这件事的）。虽然这段时间得到了很大的锻炼，但我一个人管理这么大的部门，涉及这么多的SKU，从工厂到供应商的一切都由我负责。从图纸到鞋子发布会，我必须参与所有事情。 。我得到了很多锻炼，但是压力也很大，工作压力很大。更重要的是，看到那些毫无变化、毫无新意的鞋款，实在是让人有想吐的感觉。
杜修：那你在Vans的工作经历是怎样的？
：我跳槽到Vans后，发现他们每个月、每个季节都有新款式。他们不断尝试新设计、新造型、新材料，不断创造创新碰撞。这让我耳目一新。虽然说到技术，硫化鞋并没有太多技术可言。
杜修：那么他们的核心竞争力在哪里？ SKU的翻新速度是多少？
：Vans的更新速度很快。我做销售样品的时候基本上都是过去一年的开发总量。人们用数量来淘汰你，因为开发了这么多型号并不意味着他们能卖这么多。比如我一个季度要卖的样品数量最多也就1600双左右，而且每双都不一样，有1600多个SKU。虽然我在工作了三年，我也不确定自己是否开发了这么多款式，但在Vans，我每个月都忙着这种高强度的工作。
他们会带样品到经销商大会上，供全国各地的经销商和采购商选择。最终，1600多个SKU中，只有约200款进入量产，这意味着存活率约为12.5%至13%。所以Vans的创新速度和效率都非常高，我们也能理解为什么它能够迅速崛起。那时每个人都更富有。
杜修：在Vans工作听起来很紧张。你的乐趣是什么？
：Vans 的工作强度确实很紧张，但是空闲时间里也有一些空闲时间，这和 的工作强度是没法比的。如果玛莎打100分，Vans最多只能打60分。
更新 SKU 是开发季节的问题。日常工作中，我主要负责查看样品和监督生产。在制作方面，我只需要看一下就可以确认是否符合要求。
在铸造方面，工作要求不高。在玛莎，我们没有多人团队，而是依靠“一人军队”的模式。我们办公室有11个人，但我们生产了1300万双鞋，我不是最大的责任人。我负责的男鞋年出货量在100万双左右，而女鞋年出货量在400万双以上。每一项都有专人负责。
在Vans，我只负责开发，所以工作强度比较低。但每个人都非常热爱这个行业。他们对新设计有着强烈的热情，喜欢在工作的每时每刻都有设计碰撞和头脑风暴。那时候工作比较纯粹，没有什么乱七八糟的事情。
Vans 运动鞋，来源：
杜修：当时公司业绩很好吗？
: 是的，当时对我们来说是一个上升期。但现在Vans的处境急剧下滑，已经连续两年亏损。
杜修：行业的变化确实会影响你的感受。有时你是否感到舒服并不完全取决于你的个人能力。很多时候是因为你来对了地方。你所做的一切都很顺利，你会有一种强烈的成就感。
：当时可以说是有很多联名了，大家都觉得有点心花怒放。那时我们感觉自己好像站在了世界之巅，所做的事情都很虚荣。大家都会来找我们，问我们有没有联名款的小样，甚至说，“不要了，留一双给我吧”。当我离开时，事情已经发生了变化。我去了另一个品牌，主要是因为公司内部的一些原因。团队换了新的管理层，工作氛围也不像以前那么愉快了，所以我选择离开去寻找更有挑战性的工作。事实上，新的offer和之前的差不多，薪资也差不多。
杜修：如果让你向好朋友或家人推荐鞋子，你会推荐什么品牌？不必追求极致个性，也不必追求运动性能，你认为哪个品牌在这方面更加平衡？
：如果不考虑美观因素，我会推荐。说到这里，我想到了一个非常重要的品牌，那就是。也是动摇耐克市场地位的重要力量之一。它完美地结合了成本和功能，但美观性稍有欠缺。
杜修：确实有点像足力健。但从市场反应来看，其童鞋、步行鞋系列仍然很受欢迎。
：因为它确实实惠、性价比高、功能突出。基于这些特点，我强烈推荐。耐克同类型鞋的价格要高出三分之一。所以说到动摇耐克市场地位的品牌，斯凯奇绝对功不可没。
来源：斯凯奇官网
杜修：这个市场表现是全球性的吗？
: 是的，这是一个全球现象。斯凯奇确实正在进军全球市场。 Angpa和Hoka竞争的是1000元以上的高端市场，而则专注于500-800元的价格区间。
杜修：是的，他们的策略是在阿迪达斯和耐克旁边开店。
：是的，相当于告诉消费者：“如果你觉得耐克太贵，你可以来找我们。如果你觉得我们的设计不够好，而且你预算足够，你可以去隔壁。”这样，不同品牌就可以优势互补。互相帮助确定目标客户。比如我婆婆，我们给她买斯凯奇（），因为老人走路时有一些骨骼问题和足部健康问题。斯凯奇在这方面做得很好，而且鞋子非常轻。
杜修：您认为最大的优势是什么？是便携性吗？
：说起来，斯凯奇早期的全球开发中心就位于东莞，就在一条小路上。
杜修：但它是美国品牌，对吧？
：是的，但当时几乎所有美国品牌都在东莞设有开发中心。可以说，如果没有东莞的开发中心，就不能算是一个真正的全球品牌。斯凯奇在绿洲工业园占据了相当大的面积，就像Vans在广宏园区一样。绿洲的主工厂把整个园区都划给了斯凯奇，里面挤满了他们的员工。
我联系过他们的开发团队，他们内部承认他们的鞋子款式比较传统，但是穿起来很舒服。说到配色，我刚入行的时候就觉得有点眼花缭乱，直到现在也是如此。不过真的很舒服，我自己也穿过。唯一的缺点是不够耐用，尤其是鞋底很容易磨损。
杜修：是因为泡沫鞋底的原因吗？
：是的，这是为了追求便携性。如果想做轻量化的鞋子，就只能选择EVA材质了。 PU材质太重，只能用EVA。最多就是在外面加一层耐磨的PVC或者硬质的PU外壳，也就是所谓的外骨骼。但主要材质仍然是EVA。这种材料确实不耐磨，很快就会磨损。然而，正是因为穿着舒适，消费者才容易产生依赖感。鞋子穿坏了，自然会再买一双，这就形成了消费闭环。他们用舒适度来吸引消费者。
当我们二三十岁的时候，我们可能不理解中老年人的选择，甚至可能会对他们产生一些怀疑，但现在我们到了这个年纪，终于明白了他们的想法。 现在瞄准的是我们的老年消费者群体。
杜修：而且这个群体的消费能力也不错。这种鞋的价格已经超出了大学生三四百元的预算。如果不考虑折扣的话，确实要贵很多。
: 是的，大约贵一倍。不过我觉得他们的策略非常准确，针对的是我们这些愿意放弃一些审美而更注重功能性的消费者。毕竟到了我们这个年纪，或多或少都会出现一些足部问题。
杜修：我在想鞋子是一个很古老的产品，我们如何创新？市场将如何接受你的创新？
：创新方面还有一定的发展空间。材料方面创新空间无限，但技术方面却很难取得重大突破。如今，大多数品牌似乎都无法实现自己的目标，找不到新的突破点。无论您是追求流程简化还是精益管理，优化的空间都有限。
由于这些现代工业过程属于管理范畴，已经发展得相当成熟，很难取得革命性的进展。这也解释了为什么现在那么多鞋厂倒闭——它们已经无法通过降低成本、提高效率来提高竞争力，只能被动依靠订单量。一旦订单量下降，他们既不能继续降低成本，也不能提高效率，最终就会破产。
