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李宁运动鞋女款折扣店 陈义红：押宝KAPPA的闪电财富创造者

文︱穆成雪

也许是因为他把太多的精力和精力放在了公司运营和产品设计上。作为中国动向公司的董事长，陈义红在媒体眼中绝非什么名人，但说到他所代表的KAPPA品牌，几乎是人尽皆知。

陈义红一直保持低调，正如他在中国动向发布2008年年报的媒体会上轻描淡写地告诉大家，中国动向三年来与摩根士丹利（Mogul）的对赌协议取得了彻底胜利。前。

动向的成功，让这份对赌协议曾经危险的一面不再那么引人注目：如果业绩不达标，大股东将把20%的股份转让给摩根士丹利；如果业绩不达标，大股东将把20%的股份转让给摩根士丹利；如果业绩超出预期，大股东将获得摩根士丹利所转让股份1%的无偿补偿。

或许是因为在金融危机席卷之后的日子里，太多的企业和富人赌输了，损失惨重。在外人看来，这样的赌注总是那么惊心动魄。就像此前公布年报业绩的碧桂园一样，被视为“对赌协议”的受害者。公司与美林国际签订的股价互换合同一度导致浮亏超过12亿元。

在与摩根士丹利的对赌中，中国趋势要冒20倍的风险，赌1倍的回报。在不少业内人士看来，这样的条款是难以接受的。但陈义红的赌注似乎并没有什么危险，甚至提前两年就赢了。

值得关注的是，陈义红用了4年的时间，用敏锐的判断力和强有力的领导力，带领中国趋势完成了品牌代理这一非常初级的商业模式，试错成本极低。对中国追求高回报和惊人增长率的精彩诠释。与此同时，他只用了两年时间，就将身家从4000万元增至186亿元，成为绝世“闪富创造”大师。

尽早赢得赌注

事实上，随着2007年10月10日中国动向集团在香港成功上市，这场赌注的结果已经提前揭晓，皆大欢喜。唯一的悬念是：低调的陈奕宏会纪念吗？

“从今天的表现来看，当时与摩根士丹利的赌注确实有点保守。”这是陈义红在会上说的最不保守的话。但这是真的。

2009年3月25日，中国动向发布2008年度业绩：全年销售额较2007年增长94.2%，达到33.2亿元；利润达到13.1亿，净利润率为40.1%；毛利率达到惊人的58.5%。

为了获得摩根士丹利的资金支持，中国动向押注了两个数字。一是公司2006年净利润不低于1.8亿元，二是2008年净利润不低于3.5亿元。最终，中国动向在2006年实现净利润3.3亿元，2008年净利润达到惊人的13.1亿元。

正如陈所说，今天的结果超出了所有人的预期，包括他自己。在中国市场竞争趋于饱和的今天，KAPPA仅代理一个品牌就能取得市场前三的位置，这在零售行业确实是孤例。

从李宁公司CEO，到动向公司职业经理人、Kappa代理业务，再到分拆代理公司董事长，陈义红坐过山车，经历着大公司的风向标到小公司产品经理——小公司老板的角色转变。

“如果李宁预见到今天的走势，还会卖吗？”这样的问题显然太无聊了，但必须承认，陈义宏接手时的趋势并不具备行业优势。随着中国逐渐成为“世界工厂”和胃口最大的消费品市场，世界知名企业纷纷登陆中国。代理模式在改革开放初期蓬勃发展，现已步入暮年。

当地聪明商人的总体思路是：找国内体育明星（如姚明），打造民族品牌，从人们间歇性爆发的爱国思潮中获利；或者创造一个“国际化”的品牌名称，利用外国人的心理。打造初始品牌。陈义红并没有做出这个选择。事实上，中国崛起的每一步都标志着陈毅红鲜明的个性。

首先，军人出身的陈先生并不是一个喜欢简单安静的人，所以他看到了机会（自然也有李宁对“退伍军人”的刻意优惠安排）获得了潮流，他开始掌舵。

后来，陈义红被前老板李宁评价为“不适合做职业经理人”，喜欢“越位”。他拒绝遵循意大利总公司的业务套路和设计理念，往上爬（这几乎是所有代理公司的行为）。职责实践）。他吸取了在李宁工作期间正反两方面的教训，在产品策略上大胆构思，在经营策略上精心拓展，让潮流慢慢挤进了中国体育用品市场一个非常隐蔽的蓝海——时尚。体育用品市场。 。

自2005年9月掌舵东方王朝以来，仅经历了不到一年的试错期。在付出了相当大的代价后，陈义红带领东方王朝从强手簇拥的运动产品市场突围而出，并于2007年成功上市，利润甚至超过了李宁集团。

“我了解市场，我了解品牌，我了解消费者，我了解行业，我熟悉这个行业的规则。恰好有很多机会摆在我面前，我抓住了它们。”已经过了知命年龄的陈义红，就这样总结出了自己的成功之路。

陈义红的李宁时代

1989年，原国家体委体育服务公司下属的“十佳企业运动鞋有限公司”成立。拥有八年多鞋产品营销经验的时任北京前门鞋厂销售科长的陈义红成为第一批公开招聘的十强企业员工。此时，李宁刚刚接受李经纬的任命书，成为健力宝集团总经理助理。当年年底，“李宁”品牌在健力宝诞生。

李宁创业之初，就面临着专业人才缺乏的困境。陈义红丰富的体育用品销售经验，尤其是运动员出身，立刻进入了李宁的视线。应李宁公司邀请，陈义红于1991年1月率领团队加入李宁公司，负责组建鞋业部门并担任经理，从此开始了他在李宁公司长达14年的职业生涯。

据李宁传记《冠军之心》记载，当时陈义红向李宁提出“投资50万元，实现年销售额500万元”的目标，集团里的每个人都对此充满期待。

因此，陈义红负责并亲自参与了第一双李宁牌运动鞋的生产全过程。由于这双鞋的特殊意义以及大家对“李宁”的期待，这双跑鞋在发售前就被命名为“李宁001”鞋。陈亲自进行了消费者调查，并以耐克鞋为参考。之后，他与设计师讨论，亲自到基层挑选材料。陈义红为这“第一枪”倾注了全部热情。

但他的第一次创新却付出了高昂的代价——由于他过度追求新奇，鞋子的材质强度与鞋型设计不匹配，受力时就会开裂。价值20万元的新鞋根本无法投放市场。

虽然当时年仅28岁的李宁并没有向陈毅鸿的团队追责，而是给予了他鼓励。当过兵的陈义红自然不会再让自己的错误重演。他吸取了教训并重新振作起来。到1991年底，陈义红带领的鞋业部在短短8个月内就实现销售收入680万元，超过了当初承诺的500万元。

在陈义红的帮助下，李宁服装公司于1993年实现盈利。年收入6.7亿元，陈义红于1997年升任李宁集团总经理。然而，商业世界总有高峰和低谷。 。从陈义红出任李宁集团CEO的那一刻起，命运的天平就开始向另一个方向倾斜。

1997年，亚洲金融危机到来，团购量因国家宏观调控而减少，李宁集团盲目多元化，内外不利因素相结合，使李宁集团无法前行。未来四年。陈义红上任后承诺的年度10亿元营收目标已成为镜花水月。

后来的事实证明，习惯于将全部资源投入品牌推广的陈先生显然过于自信了。 “他靠自己的理解来做生意，这不是品牌公司做的事。”李宁后来评论道。 “未来，李宁将依靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一项业务，而不是依靠一个人。”

进入2001年后，陈义红已经成为李宁公司认为必须治愈的难题。 《李宁的背影》一书记录了李宁当时的处理方法：李宁首先建议陈毅鸿找一个助手。陈义红明白这委婉说法背后的指责。虽然他无法接受，但他还是同意找人做他的助手。而这个助手，就是陈义红后来的接班人张志勇。

张志勇的经营理念与陈义红有很大不同。于是，一段时间后，陈、李这两个有着超乎寻常意义的友谊的男人，在喝酒时发生了这样的对话：

“具体事务你就别再插手了，不然张志勇就没法工作了。”

“好吧，我这就去。”

陈义宏由此结束了他的“李宁时代”，而这可能是陈义宏创业前最宝贵的试错经历。

老套路和新智慧

卸任CEO职务后，陈义红选择退休，隐居半年左右。几年后，陈义红回忆起这段独居生活，说道：“那一年，外人都觉得我很苦恼，其实当时我并没有那么直接的责任和权力，相反，我比较轻松。”我没有包袱，也有时间总结自己，下一步是什么，最重要的是知道我未来的路。”

2002年，李宁公司再次调整组织架构，一分为三：北京李宁公司，负责李宁品牌的研发、生产和销售；北京李宁公司，负责李宁品牌的研发、生产和销售。上海亿东体育公司负责体育经纪、赛事代理等新业务。商业;第三个是北京动向体育公司（中国动向的前身），负责国际品牌的代理工作，即Kappa品牌在中国的代理。

李宁邀请陈义红回来担任东乡负责人。陈义红接受了这个建议。在新成立的北京动向体育公司中，李宁公司持有80%的股份，陈义红持有剩余20%的股份。

李宁后来回忆，对陈义红的安排是为了“解决老将问题”。当然，陈义红永远不会满足于做代理卖家。此时，陈义红已经开始认真准备自己的第二次创业。

Kappa一开始在中国并不流行。由于定位高端“专业运动品牌”，完全依赖意大利先进的设计理念，KAPPA将其服装、鞋子等系列产品原样搬到了中国，完全是欧洲风格，没有适当的注入。进入中国。本土流行元素的运动服饰尚未得到中国消费者的认可。

2002年，北京动向的销售收入约为1500万元，2003年达到4000万元。但由于渠道成本大幅上升，动向实际上处于亏损状态。

由于当时业绩不佳，作为KAPPA在全球80多家代理商之一，每年KAPPA的全球订货会上，他们的考察时间都被安排在接近深夜，展会即将离开之前。 “这是一次艰难的经历。”陈义红回忆道。

然而，陈义红毕竟与常人不同。在新的小世界里，他再次开始意识到自己作为最高领导者的潜力。他拒绝吃一碗纯粹是品牌代理的“夹心饭”，开始寻找属于自己的光荣与梦想之路。

经过大约一年半的探索（期间还向李宁借了数千万元周转），陈义红制定了动向（Kappa品牌）的发展战略——运动+时尚。

制定好策略后，陈义红遇到的第一个问题就是如何说服团队。毕竟，并不是每个人都对未知事物拥有超前的感知力。

陈义红见办公室不办公，就把战略会议改到了夜间会场。 “为了改造那些沉迷于运动的管理者，我们的正式管理者会从会议室搬到酒吧、KTV之类的地方，并逐渐演变成头脑风暴式的讨论。我们想要什么样的产品？当你处于这样一个环境中时，我们需要什么样的产品？”环境，你会发现中国真的需要什么样的人和生活方式？比如我们把衣服做小不是为了节省成本，而是为了让衣服适合身材好的人，我们想告诉消费者什么。卡帕是个美丽的人“适合。”中国动向首席执行官秦大中回忆道。

可以想象，这种不理解不仅来自于管理层内部，也让经销商对过于大胆前卫的设计望而却步。陈义红为此又做出了令人惊讶的举动——经销商无需预付款即可拿货试销，并对表现突出的店员给予额外奖励。

秦大中对此表示强烈反对——此举不仅涉及巨大的库存风险，而且既然是免费试销，也会占用大量的现金流。秦和陈为此多次红着脸、不高兴地争吵过。在策略执行上，陈还是一如既往的作风——一旦决定，就绝不改变，也不容许别人怀疑。出身军人的陈经常用林彪指挥锦州战役来比喻：“要有逆势而行的勇气”。

陈的遗产还包括对设计的痴迷。 2004年，陈义红开出了每年超过30万美元的高薪，聘请了来自韩国的Kappa设计师洪宣杓（正是洪的设计让陈义红有了创业的方向感）。要知道，这比陈某在内当时所有东乡高管的年薪总和还多。

洪宣杓领导的设计办公室位于北京亦庄一栋优雅的独立建筑内，在员工心目中享有很高的地位。洪大举招募有想法的年轻设计师，并告诉他们只需参考意大利人提供的设计图纸进行必要的参考即可。陈义红和秦大中都对设计师保持着最大程度的宽容，甚至还包含着一定的敬畏。

《冠军的心》一书中写道：“（对设计细节亲自动手）后来成为陈以红离开的原因之一。戏剧性的是，后来同样的方法帮助陈以红在另一家公司取得了成功。”全程主导并参与产品开发，是自己公司未来占据优势的前提，陈义红从来没有改变过。

正如秦大中这样评价他的老板：“陈义宏喜欢个人英雄式的成功，他是一个没有铠甲的硬汉。”

机会接连而来

但东翔目前仍处于亏损状态，一直被视为李宁集团内部的负担资产。

2004年6月28日，李宁集团在香港上市。出于战略整合的目的，咨询公司建议李宁要么完全买断仅租用五年的Kappa品牌代理权，要么干脆剥离东翔的“鸡肋”资产。

不过，持有Kappa品牌在中国大陆和澳门所有权的意大利集团考虑到李宁未来将成为其强有力的竞争对手，拒绝了李宁的买断请求。陈义红抓住了这个难得的机会。

陈义红行使股东优先权，于2005年8月正式从李宁公司手中收购了东乡80%的股份，成为了自己的老板。为了筹集收购资金，陈义红甚至卖掉了自己在李宁集团的全部股份。秦大中也离开了李宁，出任东向集团CEO，拥有约4%的股份。这是陈奕宏复出的第一个转折点。

不久之后，2006年年中，动向遇到了第二个关键转折——集团急需现金，愿意出售KAPPA在中国和澳门的品牌所有权和永久经营权。

就这一点而言，陈义红势必胜出。然而，在意大利的谈判桌上，该集团提出了一次性1亿美元的费用。显然，对于刚刚开始回暖的趋势来说，这是一个无法独立支付的数字。不过，陈注意到，在谈判桌上，当他提出2700万美元的还价时，虽然对方没有接受，但他也没有生气。相反，他焦急地多次要求一次性支付代理费。

当陈义红走出谈判地点时，发现摩根士丹利的投资人已经在等待了。其中之一就是后来担任东向集团执行董事的高宇。现任摩根士丹利亚洲有限公司直接投资部副总裁，专注于中国市场的PE投资。随后，陈义红与摩根士丹利签署对赌协议，并引入摩根士丹利3800万美元战略投资。显然，从某种意义上说，动向已经成为摩根士丹利眼中的又一个“蒙牛”。

经过一个月的拉锯战，陈义红和摩根士丹利最终以3500万美元收购了Kappa在中国和澳门的品牌所有权。至此，东翔快速成长的外部环境已经做好了充分准备。

经历了几次必要的低谷后，陈义红现在有了新的商业智慧。

首先，他放弃了李宁期间坚持的高成本品牌推广。动向只是通过赞助做一些小范围的推广。这个想法与围观者的想法不谋而合。

招商证券的一份研究报告指出：“公司差异化的产品定位以及与集团（中国大陆、澳门和日本以外的Kappa品牌所有者）的合作关系，使得公司能够在同一时间。”

报道称，中国动向充分利用集团全球品牌资源，依托集团与意大利顶级球队的合作关系，以较低的营销成本获得全球体育营销宣传效果。另一方面，公司利用杂志、联名等渠道进行娱乐营销，赞助娱乐明星的运动地位，巧妙地将体育与娱乐结合起来，明确其在运动时尚的市场地位。

其次，陈在渠道布局上十分谨慎。 2008年中收购日本之前，经销商数量不足40家。这让陈义红和秦大忠有精力和时间与每个经销商保持极其密切的私人关系，从而降低磨合成本。

长期以来，KAPPA坚持用1500家门店与其他往往拥有3000或4000多家门店的竞争对手竞争，但它却能用1/3的渠道数量实现几乎相同的销售额。陈义红并不单纯追求门店面积，而是特别注重单店每平方米的盈利能力，这常常让百盛、银泰等渠道合作伙伴感到惊讶。

在这种“轻公司”思维的引领下，动向取得了行业最高的毛利率。其不久前发布的2008年年报显示，其毛利率高达58.5%！

此外，陈义红还吸取了李宁发展初期多元化经营受挫的教训以及后期过早国际化的教训，使得东乡在独立发展后一路顺利。

一个人未来的走向

无论今天的陈义红多么足智多谋，无论东翔管理团队的执行力多么强大，他们仍然会受到经济环境的限制。金融危机的到来几乎席卷了每一个细分市场。东方又有何打算？

对此，陈义红告诉记者：“我们把今年的市场定义为猴市，很难把握。在看不清市场的情况下，我不想追求速度。我注重安全。如果你看不清市场，就从中学习。”如果你坚强，你就会有希望。而且不仅仅是活下去，你还需要知道自己接下来要做什么——利用经济周期对公司进行调整，这样在市场回暖的时候，你才能比别人跑得更快，活得更好。 ”

除了为了生存而保守之外，东方还有扩张的策略。

“我觉得现在是一个很好的布局阶段，我们的门店会保持20%以上的增速，今年我们会新开650家门店，首次开设60家KAPPA品牌折扣店。”陈义红告诉记者。

此外，从2009年1月开始，动向还与杭州、太原、沉阳、天津、南京、宁波六家主要经销商合资成立。这是这种模式首次出现在零售行业。东翔将通过资本运作和参股方式参与合资公司，比例不超过30%。动态人员不参与日常管理，只参与董事会。

东乡现拥有中日两队，共计700余人。如何进行有效管理也是陈义红面临的一大挑战。对此，陈义红坦言“非常困难”。他透露，动向目前正在制定新的架构模型，将日本团队最好的能力带到整个集团。日本团队的综合能力和管理模式都优于中国。日本讲的是过程，包括规划过程和生产过程。 、材质、配件、细节等等，这些和中国有很大的不同。与此同时，中国的优秀员工也在影响着日本市场。

摆在陈义宏面前的最后一个问题是：已经“跑6”的他如何选择接班人？如何像李宁那样解决企业危机中的“元老问题”？

对于记者提出的问题，陈义红平静地回答：“说实话，如果我走了，东方也会面临倒闭的风险。摩根士丹利曾在投资委员会上表示，陈义红非常非常重要，而且委员说，既然这么重要，是不是应该派几个人保护他，免得出了什么问题，公司就有危险了。”

但无论未来如何，陈义红已经用他的趋势为中国的商业教科书增添了营养丰富的案例。

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