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青岛双星运动鞋专卖店 吴晓波专访丁世忠：五级领导人的中国野心

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很多年前，我第一次注意到丁世忠是在他问一个问题的时候：“请问，美国男孩打篮球和中国男孩打篮球有什么区别？”

我有时会在课堂上对我的创业学生进行测验。

答案各不相同。

丁世忠的回答是：“美国男孩基本上在木地板和塑料地板上打球，而中国男孩由于空间有限，大多在水泥地板上打球。因此，前者所穿篮球鞋的弹性是一个重要的考核指标，而后者的弹性对于鞋子来说，你应该更关心如何避免伤害你的脚。

我喜欢用这个案例来证明，一个品牌的本土化创新必须建立在对消费者习惯的敏锐洞察之上。

丁世忠现任安踏集团董事局主席。为中国男孩制作运动鞋最多的人。

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春节后的第一场企业调研之旅是前往安踏泉州总部基地。

我们本来约好去丁世忠家吃饭的。我的飞机延误了两个多小时。他花时间去跑步，结果脚受伤了。当我抵达泉州时，他正赶往医院做核磁共振扫描。医生警告他最好卧床一周，否则可能会留下旧伤。

第二天早上，他缠着绷带在工厂等我。调研结束后，我们同车赶往位于厦门的安踏总部。下午，他飞往武汉，然后是广州、福州……

郑洁会长告诉我，每年年会的最后一个节目一定是丁世忠带领大家唱《爱努力才会赢》这首歌。

丁世忠出生于20世纪70年代。 17岁就到北京卖鞋，1991年创办安踏，1999年几乎花光了全部身家1000万元，营销悉尼奥运会，在央视做广告。

中国运动服饰企业的“签约明星+投资央视+专卖店”模式是从丁世忠开始的。

2008年之前的很长一段时间里，安踏头上顶着三座大山：美国的耐克、德国的阿迪达斯和中国的李宁。 2008年，北京奥运会期间，运动服饰行业经历了猛烈井喷，企业拼命扩大生产、开店。然而，接下来的三年出现了更为严重的产能过剩和关店浪潮。在过山车般的行业波动中，安踏这家“千年老四”却成为转型升级最成功的企业。

丁世忠做对了三件事

1、全面转型零售，门店标准升级和供应链管理，大幅提升市场响应速度和产品迭代能力。北京大学光华管理学院前年的专项调查显示，安踏的库存周转天数为75天，而耐克为93.5天，阿迪达斯为129.4天，李宁为80天。体现在营业利润率上，当时安踏为23.9%，耐克为13.7%，阿迪达斯为9.8%，李宁为5%。

2. 全面投注专业体育赛事。近十年来，安踏以50亿元资金赞助中国奥运体育，为36支国家运动队签订独家服装赞助，并取代李宁成为中国奥运体育最重要的商业合作伙伴。

这一策略的结果是惊人的。 2008年，李宁的收入为67亿元，安踏的收入为46亿元。到2017年，两人的数字分别达到88亿元和166亿元。 2018年，安踏营收达到241亿元。从某种意义上说，李宁近年来从专业运动品牌向时尚品牌的转型或许是安踏“逼”出来的。

3、2009年，丁世忠买断了意大利著名品牌FILA在大中华地区的所有权和经营权。 FILA成为安踏首个“多品牌”，开始全面试水高端时尚运动品牌。到2018年，中国市场FILA门店数量从不足50家大幅增加至1500多家，成为安踏新的增长点，大幅提升其技术、设计和品牌运营能力。 2015年至2017年，安踏新增日本高端运动品牌、韩国户外运动品牌Colon、英国城市行走和香港 Cow。安踏博物馆的品牌墙上又添了几位国际大牌，一个有些眼花缭乱的“多品牌”群正式成型。

本月26日，安踏集团发布2018年年报。公司营收241亿元，同比增长44.4%，营业利润57亿元，同比增长42.9%。多个国际品牌表现良好，年报中明确提出“多品牌驱动业务增长”。在实体经济遭受重创的宏观环境下，安踏的转型升级、战略升级和业绩成果令人惊叹。

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大家都知道安踏，但很少有人知道丁世忠。

《基业长青》一书的作者吉姆·柯林斯曾将领导者分为五个级别。最高级别，即第五级领导者，是那些能够“通过个人谦逊和专业意志的复杂结合，建立企业长期可持续发展能力”的人。人们”。

人们通常认为，所谓的五级领导必须具有人格魅力和非凡的英雄品质，霸气十足，知名度高。不过，柯林斯认为，真正的第五级领导很可能是那些不善言辞、不喜欢出现在公共场合的人。他们呈现出复杂甚至矛盾的性格特征，“谦虚又执着，害羞又无所畏惧”，平时平静如水，但关键时刻却凶猛如虎，勇于决策、勇于承担责任。

这种“反英雄”的人格特质使他们决心做任何事情，无论决定多么重要或困难。 “当一切顺利时，他们会向窗外看，将功劳归因于自身之外的因素；如果事情进展不顺利，他们会照镜子并承担责任，而不是归咎于运气不好。”

在我看来，中国的工业界既有马云、柳传志这样的公众明星，也有柯林斯笔下的安静的领导者，包括现实世界中的任正非、马化腾、丁世忠等。

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做鞋30多年的丁世忠，他最大的梦想就是打造世界一流品牌。

今天的中国企业家实际上面临两条路：一是打造具有中国元素的国际品牌，二是成为国际品牌的运营者。

2018年底，安踏宣布了一个颇为震惊的消息。其牵头组建的财团以371亿元人民币全面收购芬兰体育公司Amer。

Amer成立于1950年，旗下拥有多个世界顶级运动品牌，包括被誉为“运动服饰界的爱马仕”的Arc'teryx、网球装备品牌、以及排名第一的户外越野山地品牌。

在与我的交流中，丁世忠透露了他对这次“大收购”的内心计划：以当今中国企业的品牌运作能力，30年内做出Arc'teryx或的可能性几乎为零，而通过收购，把中国市场作为潜在的增长空间，才有可能完成重生。

此外，收购Amer涉及安踏和耐克未来的竞争战略。 “在正面战场上，耐克的优势中短期内难以撼动。通过收购Amer，我们可以快速占领细分市场的制高点，形成差异化竞争的新对抗格局。”

就在年报发布的前一天，2月25日，安踏宣布此次收购已获得所有官方批准。

这是自2016年美的以292亿元收购德国机器人公司库卡以来，中国企业最激动人心的跨境收购。这体现了中国企业全球化战略的雄心和能力。

那天，在泉州的办公室里，腿受伤的丁世忠坐在我对面，慢慢地泡着一碗功夫茶。他的心应该像那个接近沸点的茶壶，沸腾着热气，充满着渴望。

吴晓波：我记得1999年安踏请孔令辉做代言人，2000年奥运会在央视做广告。这种“体育明星+央视”的模式在当时是非常具有开创性的，而这正是你的专长。

丁世忠：我们家从1987年开始做鞋。1991年，他和父亲、兄弟一起创立了安踏。当时中国各大城市都有服装批发市场，鞋子卖得好就生产。安踏商标注册于1994年，当时还是一个小品牌。大品牌有青岛双星、上海蓝牌、怀力、台湾合资干特等。其实大部分也是晋江产的。我在北京卖鞋。如果我把两双鞋放在一起，他们的一双鞋比我的贵20多元。

当时我就觉得一定要打造品牌，要有钱打造品牌。直到1999年我们才开始真正打造品牌。我们在央视广告上投入了1000万元，这是一笔很大的投资。这几乎是我们全部的财产。那时候可能连品牌都称不上，主要是品牌知名度。成名后，我们于2001年开了第一家店，运动裤等其他品类也逐渐兴起。后来2007年上市，一切都很顺利。

吴晓波：2012年到2014年，我们遇到了困难，行业经历了很多调整。当时有点痛吧？

丁世忠：是的，整个行业是比较困难的。但事后看来，这一反应更为成功。经过总结，我们明确了一件事。安踏是一家品牌导向的公司，所以我们提出品牌零售加品牌升级。我们主要赞助运动队和赛事，硬广告的投入其实很小。

吴晓波：2015年以后，中产阶级、消费升级等因素的出现，意味着中国已经走出了困难时期。去年，您收购了芬兰高端运动服装公司 Amer。你的想法是什么？

丁世忠：收购Amer的原因是我们逐渐发现了一个非常有趣的事情：一个产品可以非常快地制造出来。不管产品有多好，即使一年不能生产出来，两年也总能生产出来。但品牌不可能在短时间内建立起来。这需要20年甚至50年的时间。

我们收购Amer并不容易，一路上遇到了很多困难。我说，为了这次收购，我们已经准备了很多年。现在我们有天时、地利、人和。因为行情不好，我们溢价43%买入。如果市场好的话，我们根本就买不到。

吴晓波：这是一个难得的窗口期。中国企业现在正在走出去收购世界上最好的企业。时间、地点、人物都已就位。条件已经齐全了。 10 年前，它们还不可用。同时，如果你收购FILA和韩国品牌，对你来说会有很大的好处。有帮助。

丁世忠：这些可以算是军事训练，但10年前，即使我们有钱、有经验，我们也可能不敢买Amer。如果我们收购了，国内就没有市场了。近年来，安踏品牌在消费升级方面做得很好。 10年前，你敢想安踏鞋能卖到1000元吗？现在好的产品，比如KT全明星系列，基本上几个小时内就卖完了。近年来，消费者已经成熟了很多。除了品牌之外，他们还真正认识到您产品的价值并且物有所值。

这几年，消费升级是一回事，更重要的是企业升级。而且，在这一轮升级中，中国企业获得了国际视野和国际竞争力。五年前的企业和今天的企业是完全不同的概念，这是中国企业升级的真正分水岭。

吴晓波：未来各个行业都会两极分化。 3-5家龙头企业就可以控制一个行业。未来生存下来的是新创业者，他们特别细分，有资本关系。中间部分基本上是不可能生存的。

丁世忠：全世界都是这样。未来的竞争将是规模竞争和利基竞争。

吴晓波：你们今年的研发比例是多少？

丁世忠：到今年上半年，是销售成本的5.2%。

吴晓波：在你们这个行业，价格是非常高的。为什么愿意投资5.2%？

丁世忠：我们主要投入在设计和研发上。我们在美国和日本设有设计中心。在厦门，我们聘请了多名国内外专业高科技人才，并与多家世界一流公司合作开发新材料。打造品牌时，所有产品都要面向消费者，一切都要以消费者为导向，以市场定位为目标。

我们要“从晋江走向中国，从中国走向世界，用工匠精神做好每一双鞋”。那么我们就必须创新。没有创新，企业就无法生存。这就是安踏的价值观，以消费者为本，工匠精神。我们需要让我们的公司受到他人的尊重。这非常重要。很多中国企业能够盈利，但不一定受到别人的尊重。

本文作者 |吴晓波|值班编辑|何梦飞

主编|魏丹仪|主编|郑媛梅|图片|视觉中国

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