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安塔的全球化战略：从“中国安塔”到“世界安塔”的增长道路

在讨论安塔（Anta）从“中国安塔（Anta）”变成“世界安塔（Anta）”的转变时，我们不得不提到两位专家：什叶教授和研究员李·孟琼（Li ）。他们曾在张教商学院担任战略管理实践教授和案例中心的高级研究员。在他们在《中国商业新闻》上发表的最新文章中，他们对安塔的国际市场发展进行了深入的分析。通过他们的研究，我们可以看到安塔在品牌升级，市场扩展和应对国际竞争方面的战略调整，从而为其他本地品牌的海外旅程提供了有用的参考。

什叶派

长江商学院战略管理实践教授

安塔的转型路径：从“中国安塔”到“世界安塔”

安塔（Anta）是福建金（）的许多鞋厂中并不明显的品牌，现在已经成功地跻身全球运动鞋和服装市场的最前沿。它的转型旅程充满了挑战和机遇，“品牌 +零售”商业模式无疑是安塔（Anta）成功反击的关键。

回顾一下安塔（Anta）的发展历史，我们可以清楚地看到命运与同龄人之间的命运差异如何逐渐扩大。在1980年代，当的许多鞋厂仍然沉迷于OEM加工时，Anta Group从北京销售鞋子的经验中学到了品牌发展的长期价值。 1991年，Anta（）Shoe Co.，Ltd。进入并创立了自己的品牌Anta。从那时起，通过在中国实施代理商分销模式并开设品牌商店，安塔（Anta）逐渐建立了其独特的品牌地位。

为了进一步提高品牌知名度，安塔（Anta）于1999年与世界乒乓球冠军的世界冠军与世界冠军一起开放了运动营销的新篇章。这种“体育明星 + CCTV广告”的品牌营销策略已开始显示结果，引起了Anta的广泛关注。 2009年，安塔（Anta）成为中国奥林匹克委员会的合伙人，毫无疑问，该委员会为其在国际舞台上展现实力提供了宝贵的机会。

进入21世纪，中国的鞋类和服装行业迎来了黄金时期的发展。主要的国内体育品牌已经从生产和制造业转变为品牌批发，市场前景很明亮。但是，在这个行业的繁荣之后，也存在着一场危机。在2008年左右，随着集体上市浪潮和北京奥运会的结束，主要当地品牌开始依靠经销商进行广泛的扩张。但是，金融危机的影响使整个行业陷入了库存危机。安塔（Anta）不遗余力，其上市后的首次表现下降。

面对困难，安塔没有选择放弃。相反，它通过诸如优化供应链，提高产品质量和加强品牌建设等措施等措施来积极调整其战略，以应对挑战。今天，安塔（Anta）成功地转变为具有强大的品牌影响力和国际竞争力的公司。它的“品牌 +零售”商业模式也已成为其他本地品牌出国的有用参考。

面对库存危机，安塔深刻意识到有必要专注于消费者，改变其运营策略，并从品牌批发转变为品牌零售。为了更有效地控制经销商并改善库存营业额，安塔（Anta）简化了组织结构，删除了中间链接，并意识到该公司与各个地方的加盟商的直接联系。同时，引入了ERP系统，以实时监视特许商店的零售和库存状况。此外，安塔（Anta）还积极抓住电子商务开发的机会，并实施灵活的供应系统以更好地满足消费者需求。面向零售策略的这种转变已成为安塔恢复的重要转折点。自2014年成功退出调整期以来，安塔（Anta）保持了双位数字的快速增长。

回顾这种经历，安塔（Anta）创始人丁·辛（Ding ）承认，这是安塔（Anta）自创业以来面临的最大挑战。但是，正是这种经历使安塔（Anta）在销售渠道控制和运营中的能力恢复了能力，为随后的DTC零售转型奠定了坚实的基础。

在市场结构方面，安塔（Anta）曾经陷入困境。耐克和阿迪达斯等国际品牌长期以来一直占据高端市场，而李宁等国内品牌也在努力追赶。为了与高端市场和二线城市中的国际品牌竞争，并通过国内品牌弥补了差距，安达迫切需要寻求突破。丁·斯宗（Ding ）意识到，单独的安塔（Anta）无法达到1000亿的规模，但是可以通过收购和差异化行动创建多个“安塔”。

因此，在2009年，安塔（Anta）以4亿元人民币获得了国际知名的时尚体育品牌Fila的商标权和业务，从而开始了多品牌战略的旅程。经过渠道改革和品牌重塑后，Fila逐渐发展成为该公司的第二个增长引擎。在Fila成功的经验的帮助下，Anta依次获得了许多知名品牌，例如，Kron和世界体育集团 ，进一步丰富了其品牌投资组合，并获得了主要体育风景的全部报道。

接下来，我们将深入探讨安塔（Anta）的全球化战略布局。

Ding 对Anta的全球发展制定了明确的计划，该计划将为Anta的未来增长提供大力支持。

首先，让优秀的国际品牌的价值在中国扎根；

第二个是将安塔（Anta）独特的商业模式推广到全球规模。

第三是使全世界公认的安塔所提倡的开放性和包容性的文化概念。

安塔的全球化策略可以分为两个阶段。在全球化策略的上半年中，即从2009年到2018年，安塔（Anta）逐渐基于收购FILA的国际知名体育品牌逐渐纳入了一系列国际知名的体育品牌，因此不仅扩大了品牌领域国际品牌已经反映在中国市场上，并积累了在运营国际品牌方面的宝贵经验。在全球化战略的后半部分，即从2019年到现在，安塔（Anta）已开始将其业务模式推广到全球范围内，并以 作为象征，从而在全球运营中开辟了新的篇章。

尽管与国际体育巨头相比，安塔（Anta）的品牌发展历史相对较短，但其品牌积累相对有限。但是，通过外部合并和收购策略，安塔能够迅速增强公司的整体国际影响力，并在品牌之间实现互补的优势。 Anta收购的品牌也不例外，所有品牌都有悠久的历史背景，清晰的品牌形象和深厚的消费者基础。面对诸如如何定位品牌以及如何全面发挥国际品牌价值的挑战，安塔（Anta）通过成功的收购，转型和FILA运营逐渐探索了一系列有效的方法。

回顾一下安塔（Anta）对FILA的收购过程，我们可以发现这一收购从一开始就引起了行业的广泛关注。当时，许多人对这种合并和收购并不乐观。但是，安塔（Anta）的高级管理层坚信，被定位为高端时尚的菲拉（Fila）可以与安塔（Anta）的主要品牌形成强烈的补充，这不仅将帮助安塔（Anta）通过品牌多样化，锻炼多人来满足高端消费者的需求 - 品牌运营功能，但也有助于小组深入了解国际品牌的设计概念和运营经验。通过允许这些优秀的国际品牌的价值在中国市场中充分体现，安塔可以获得较低风险的宝贵国际品牌运营经验。

收购完成后，安塔（Anta）经历了多年的探索和尝试，并最终建立了市场中Fila的独特品牌定位和商业模式。在此期间，安塔（Anta）始终遵守一项原则，这是为了确保Fila和Anta的主要品牌严格差异化，以充分实现其作为独立品牌的潜力。

近年来，FILA的收入和该集团内的毛利润率表现出强劲的增长势头，远远超过了Anta的主要品牌，完全证明了其强大的盈利能力。这进一步证明了安达在实施全球化战略中的出色表现和前瞻性决策。

在“我们想做的是菲拉，而不是第二安塔”的概念的指导下，丁·史Zhong（Ding ）赋予了Fila管理团队完全自治。 FILA团队在内部管理方面保持了高度独立性，尤其是在产品设计方面，并且严格禁止互相学习。该小组要求FILA团队保持独特的品牌音调和国际品质。从产品设计到供应商的选择，再到零售业务员，他们必须找到高端和更多匹配的资源。

对于FILA的独特发展，丁斯洪为其量身定制了“三个顶级”策略：顶级品牌，顶级产品和顶级渠道。市场研究表明，中国消费者对运动服的需求很大，与时尚和功能共存，但市场上很少有可以满足这一需求的产品。基于此，Fila China于2011年建立了其高端体育时尚品牌定位，主要针对25至45岁的高端城市中产阶级消费者。

为了继承FILA的文化基因，其设计师将定期去意大利比埃拉的Fila博物馆学习。那里有100,000多个品牌设计草图和样品，为设计师提供了无尽的灵感来源。设计师结合了中国消费者的风格和需求，精心创建了各种系列产品，成功地占据了传统优势，例如网球和高尔夫，并建立了自己的差异化竞争优势。此外，来自世界18个国家的近200名国际设计师还向FILA注入了独特的“国际风格”，使其产品可以符合国际标准。

Fila还在渠道改革方面做出了大胆的创新。为了提高品牌知名度并统一品牌定位，安塔（Anta）从2009年到2012年收回了Fila在中国的所有商店，并将其转变为完全直接运行的渠道模型。这一举动有效地增强了品牌对经销商和零售终端的控制，减少了信息断开的现象，并为Fila的高端时尚体育品牌定位奠定了坚实的基础。

通过改造品牌重塑和分销渠道，安塔成功地将Fila建立在吸引年轻消费者的品牌中。此举不仅为安塔带来了重大业务成果，而且标志着其并购道路上的重要里程碑。 。直接销售模式的转型极大地提高了Fila的运营效率，并有效地应对了2012年的行业危机。与此同时，该DTC转换模型还为集团内的“多品牌 +零售”设定了业务模型。

Fila的成功案例进一步证明了Anta在多品牌运营策略中的实力，尤其是其成功将国际品牌引入中国市场的能力。在此基础上，2016年的丁·辛（Ding ）从市场对“功能化”，“差异化”和“高端”运动产品的需求增长以及国内消费的多元化趋势中获悉，并果断地提出了一种新的转型策略：专注于​​运动鞋类行业，通过多个品牌覆盖不同的消费者群体，并使用全渠道面对消费者。然后，安塔（Anta）获得了一系列品牌，获得了不同体育场景的全面覆盖。

如今，安塔（Anta）的多品牌操作策略已取得了分阶段的结果。这一系列的合并和收购不仅展示了公司在培养多品牌方面的实力，而且还为全球化旅程奠定了坚实的基础。对于安塔（Anta）来说，这些收购不仅是其全球化的重要跳板，而且是它在更广泛的国际市场中寻求新增长机会的关键步骤。

在过去的十年中，从2009年FILA的收购到2019年的进一步收购，Anta成功地收购了许多优秀的国际品牌。那么，为什么安塔（Anta）选择完成此时中国鞋类和服装行业历史上的这一重大合并和收购呢？

首先，在欧美市场上的深刻影响是安塔（Anta）想要的。 拥有三个核心品牌：，和，以及瑞典和奥地利等知名品牌，这些品牌在全球范围内享有广泛的认可。

其次，尽管安塔（Anta）已经拥有两个全面的体育品牌安塔（Anta）和菲拉（Fila），但它仍然需要进一步扩大其垂直市场布局。多年来，的品牌已经深深地植根于各自的垂直领域，例如专注于登山和户外场的，而威尔逊专注于网球，垒球和棒球。通过获取，Anta可以迅速覆盖这些多样化的运动场。

经过深入分析和考虑之后，安塔（Anta）对的收购并不是暂时的冲动。他们通过全面评估品牌矩阵，消费者需求，专业市场细分和未来的全球化布局做出了明智的决定。

收购完成后，安塔（Anta）制定了一项为期五年的战略发展计划。主要目标是促进，和的三个核心品牌发展成“十亿欧元品牌”。同时，安塔（Anta）将增加其转变DTC，将DTC业务收入的比例增加到30％，并计划开设1000多家自行运营商店的比例。此外，中国和美国两个主要市场的布局也将进一步加强。为了确保收购的平稳进步，安塔还决定出售其原始的健身业务和数字仪器业务，以更多地关注其主要业务的发展。

在组织管理方面，安塔（Anta）尊重和保留了阿玛法（）的独立决策能力。除任命郑杰（Zheng Jie）担任 的首席执行官外，其他团队成员基本上保持不变。该策略不仅反映了安塔（Anta）对品牌的尊重和保护，而且还完全展示了他们在运营国际品牌中的丰富经验和智慧。

从2020年到2023年，的收入继续上升，分别达到46亿美元，67亿美元，49亿美元和68亿美元。同时，毛利率分别增加了，分别增加了0％，1％和7。 ％和1％。尤其值得一提的是，在此期间，大中国的收入增长特别迅速，每年的复利增长率从20亿美元到41亿美元，其收入份额也从3％增加到3％。

2024年2月1日，阿马芬（）在纽约证券交易所（New York Stock ）成功上市，将新的活力注入了进一步的发展。随后，安塔（Anta）的主要品牌也开始完全进入全球市场。安塔（Anta）的创始人兼董事长丁·辛（Ding ）强调：“在全球化的过程中，企业始终处于企业家阶段，而企业保存的心态只会使人们失去市场。”因此，安塔（Anta）的主要品牌将其视为东南亚，中东，欧洲和北美。大核心市场。

鉴于不同的市场特征，安塔（Anta）制定了差异化策略。在东南亚和中东市场，安塔（Anta）依靠其现有资源和合作优势专注于DTC模型，并迅速通过直接零售和联合企业在泰国，马来西亚，菲律宾，菲律宾和其他国家的核心商业区获得立足点具有长期合作分销商的风险投资。 。但是，欧美市场和亚洲市场的业务格式之间存在显着差异，而安塔（Anta）需要在监督和文化方面面临更多挑战。因此，在欧洲市场，安塔（Anta）积极寻求渠道合作伙伴，以在阿玛彭（）的品牌和渠道的帮助下共同扩展。在美国市场上，安塔致力于在关键渠道中逐渐建立有利的位置。

为了进一步扩大北​​美市场，安塔（Anta）选择将篮球鞋类别作为入口点，并于2023年7月签署了篮球超级巨星凯里·欧文（Kyrie ）。通过全球资源，文化团队和愿景，安塔希望在全球实现其职业发展。

2024年3月6日，安塔·凯1（Anta Kai 1）在美国正式推出，其定价策略完全证明了安塔（Anta）的大众市场定位。欧文本人已经深入参与了这款运动鞋的设计和发行过程，毫无疑问，它极大地增强了对Anta在全球范围内的品牌的知名度和认可，尤其是在美国市场上。安塔致力于塑造“公共定位，专业运动和品牌。向上”品牌形象。

可以说，安塔进入北美市场的战略是逐步的。从选择篮球鞋类别作为入口点，到与凯里·欧文（Kyrie ）共同品牌的认可，再到价格锚定和渠道安排，每个步骤都经过精心证明和部署。

2024年1月，在安塔集团（Anta Group）的年度摘要会议上，董事长丁·辛（Ding ）发表了题为“赢得战斗的信念”的演讲，重点是分享安塔（Anta）的三个核心能力：多品牌协作管理能力和多品牌零售操作功能。以及全球操作和资源布局功能。这三个功能彼此依赖，并共同构成了安塔在实现全球化方面的核心竞争力。

但是，尽管安塔（Anta）在多品牌布局和国际运营方面取得了重大进展，但真正成为“世界安塔（Anta）”的挑战仍然面临许多挑战。其中之一是融合国际才能和文化的问题。全球化需要一群具有国际观点的才能，但是如何吸引，培养和有效地融入公司的文化，以确保他们可以促进安塔的全球战略将是安塔面临的重要问题。

此外，制定和实施本地化策略也是一个主要挑战。全球化需要在各个区域市场中进行本地化，这不仅涉及产品创新，市场战略和供应链管理，而且还涉及团体总部如何协调与该地区的关系以及如何建立一个可以维持群体团结并灵活适应的群体。各个地方的市场环境管理系统。

最后，如何平衡全球市场的发展也是安塔需要面对的问题。在全球化的过程中，如何根据不同市场的特征制定差异化策略，将对安塔的未来发展产生深远的影响。

在促进全球化的过程中，安塔必须适当平衡不同市场之间的需求。随着安塔（Anta）的主要品牌逐渐进入东南亚和欧美市场，它需要敏锐地意识到这两个市场的消费者偏好与市场特征之间的深刻差异。安塔必须在资源分配，市场战略制定和产品设计方面进行仔细的考虑和权衡。

此外，随着安塔（Anta）的海外战略的加深，一个关键问题出现了：我们可以同时抓住东南亚市场和欧美市场的机会吗？这要求安塔（Anta）在全球化过程中表现出更灵活和前瞻性的战略愿景。

更重要的是，对全球各种价值观的理解和尊重将决定安塔全球化发展的最终高度。作为一家全球公司，安塔必须深入了解和尊重世界各地不同价值观的多样性。体育产品的流行文化属性不仅需要展示其品牌哲学的普遍吸引力，而且还需要与当地价值观深入融合，以便它可以在全球化之路上更深入。

总而言之，尽管安塔（Anta）在通往全球化的道路上取得了非凡的成就，但它面临着一系列核心挑战。为了实现“世界安塔”的愿景，安塔必须专注于并解决这些挑战，同时继续增强其三个核心能力，加深局部运营，促进创新并加强品牌建立。安达（Anta）的全球化之旅无疑是中国体育用品品牌进入世界舞台的生动例子。