• 联系人：
• 电话：

2025，安踏的三个关键词

2025 年，安踏将打一场什么样的战役？

作者 |李佳勇

执行制片人 |张雅

「为什么世界需要安踏？我的回答是，安踏必须有好产品。安

踏集团董事局主席丁世忠身穿印有「好产品」字样的特别运动衫，在1月15日的安踏集团年终总结大会上表示。

自 2023 年卸任 CEO 以来，丁世中基本上只出现在公司一些重要的战略节点。他在这个引领中国市场多年的运动服装集团的“练习”上投入了大量精力，比如参观商店、参观跨境访问、与员工共进午餐等......“在过去的一年里，我基本上每天都在研究世界各地的消费者、商品和品牌。”他说。

作为中国市场的先锋，安踏在 2024 年仍将保持上升趋势。根据其最新经营表现，2024年全年，安踏品牌零售额录得高个位数增长的正同比增长，FILA录得中个位数增长的正增长。“所有其他品牌”，包括 和 Kolon，都实现了 40-45% 的正增长。

与此同时， 于 2024 年初成功上市，创下自 2023 年 9 月以来美国股市最大的 IPO。安踏主打品牌已成功登陆欧美市场。安踏的全球化正站在一个新的起点上。

“赚钱不容易”是对 2024 年市场的普遍评价，人们的消费欲望降低，投融资市场降温，企业创新相对停滞。为调整这一态势，从 2024 年下半年开始，国家陆续推出多项积极主动的财政政策，整体经济环境逐渐发生变化，但挑战依然存在。

“每年，我们都会要求每个单位对输赢有一个明确的结论。大家都说每年都很难做计划，今年也不容易，“丁世忠在年终总结会上坦言，”整体来看，安踏集团跑赢了。

虽然体育消费是过去几年最具活力的赛道之一，但目前看来，国潮已经熄灭，运动品牌需求低迷，价格战频发，国内外众多品牌都陷入了泥潭。为什么安踏始终能够穿越周期，抓住新趋势和趋势，不仅落后于国内竞争对手，还加快了全球化的步伐？

为了总结安踏的成功，我们提出了三个关键词。

有信心

在中国体育用品市场的发展过程中，行业危机和经济低谷时有出现，以何种态度面对危机往往是一个品牌能否化危为机，在危机中脱颖而出的关键。

在这一点上，安踏的答案是三个字——自信。这种信心来自无条件的乐观，来自高端地位和看好中国、行业和世界的全球视野。

“过去几年，外部环境面临许多挑战和不确定性，但我相信信心仍然是最重要的，我们必须积极适应这个大变局的时代。”丁世忠说。

从整体环境来看，安踏一直对中国经济的稳步发展充满信心。具体到运动鞋和服装行业，咨询公司数据显示，从 2018 年到 2023 年，全球运动鞋和服装市场规模将从 3312 亿美元增长到 3955 亿美元，复合年增长率为 4%。到 2028 年，全球运动鞋和服装市场预计将达到 5440 亿美元，2023 年至 2028 年的复合年增长率为 7%。

至于安踏本身，信心来自多方面，创新能力的提升和投入，以及人才培养和梯队建设的成就，是不得不提到的两大因素。

运动鞋和服装的每一次重大突破，都离不开划时代的科技创新，头部运动品牌往往拥有成熟的创新机制和源源不断的资本投入。根据官方数据，安踏集团共申请了 4,655 项国家专利，在中国运动服装品牌中排名第一。2020年至2023年，累计研发投入接近50亿元，其中2023年超过16亿元的研发投入将再创新高。

创新不仅构建了安踏的底层能力，也提供了满足消费者最新需求的解决方案。

Super Anta 就是其中之一，这种零售业态将于 2024 年在全国范围内加速实施。

走近超级安踏的红色大门，第一感觉就是“大”，1000-1500平米的门店，涵盖全品类，价格比普通安踏门店更优惠，没有导购的自助购物模式让网友直呼“我人欣喜若狂”。对于家庭出行来说，超级安踏在一定程度上取代了优衣库和迪卡侬，成为全家人“扫货”的大卖场。而当谈到新产品打折时，它可以吸引年轻人聚集在这里，首先感受一下。

超级安踏旗舰店

在活动营销方面，安踏在去年最大的体育赛事巴黎奥运会上策划了一个完整的活动传播案例。

过去，秦海洋出现在“走秀”上，收获了大量海内外粉丝，随后全红婵和潘占乐在赛后采访中频频出现名句，引起全网大批传播。安踏一次又一次地出现在赛道上，出现在领奖台上，出现在新闻发布会上，甚至出现在运动员们回家的飞机上。文化IP“安踏玲珑”出现在运动员的胸前，出现在抖音达人的活动中，符合年轻人的喜好和习惯，并在短时间内覆盖全网。

巴黎奥运会期间，中国体队办理了“安踏玲珑”的登机手续。

与此同时，安踏也在不断扩大其朋友圈。去年年中，安踏率先成立体育产业创新联盟，利用更多合作伙伴的力量，推动行业整体进步。

创新需要人才去实施和实施。尽管过去几年大型企业频繁裁员，但安踏逆势而上，扩大了高素质人才库，特别关注年轻人才。根据其 2024 财年半年度报告，该集团拥有超过 62,000 名员工，并招聘了近 13,000 名大学毕业生和 35 岁以下的年轻人才。

除了向外探索，内生型人才培养是一种更长期的受益方式。由董事长亲自担任班主任的「安踏冠军班」，为安踏培养和挖掘优秀人才，也为中产一代的管理提供更多机会。随着多个国际品牌的加入，安踏主打品牌与其他品牌的人才流动及协同效应逐渐成为集团的护城河。

此外，多品牌战略的实施，以及多品牌协同管理能力、多品牌零售运营能力、全球运营和资源整合能力三大核心能力的建设成果，都是安踏对未来发展的信心。

“未来的风雨和挑战将是常态，我们必须遵守的常识是保持战略重点，聚焦核心品类，专注做好心理产品，在战略引导下，全集团持之以恒，坚定执行。”安踏集团联席首席执行官赖世贤在年终总结会上表示。

去年8月，安踏宣布启动100亿股回购计划，这也是安踏上市以来的首次股票回购行动。

赢得战斗

对于一个庞大的企业来说，组织架构复杂，管理难，要齐心协力也不容易，所以需要强大的精神内核和企业文化指导，比如苹果的完美主义和华为的狼性文化。安踏拥有自己的「赢家文化」。

什么是胜利，无非是提出目标，达成目标。保持目标感是安踏「永不止步」精神的具体体现，从集团到门店，安踏的所有业务和项目都必须与目标挂钩。

根据《迟到》的报道，专业品牌集团CEO徐阳调回安踏主打品牌后，在总经理会议上提出，将平均门店效率从300万提高到1000万，但目标似乎太大，大家都不敢。为了拆分目标，徐阳将目标改为将交易收据数量（交易数量）增加 5%，客户单价超过 800 元。

“在共创伟大的道路上，我们需要珍惜每一天，踏踏实实走好每一步，做好每一件产品，把每一家门店都经营好。”徐阳有很深的理解。

所有目标中最重要的是“赢得战斗的战斗”。每年年初，安踏内部各部门都会制定当年的「必胜之战」，而必战的完成将是评核当年工作成功与否的重要标准，而评核标准非常简单明了，或胜或负。

「安踏集团的文化是以高标准为基础的，所以我们不仅要与自己比较，也要与外界比较，无论是大胜还是小胜，平局还是小亏，都必须有一个结论，并提出明确的改进计划。安踏集团联席首席执行官吴永华在总结会上表示。

吴永华的讲话不仅强调了决定输赢的必要性，还带出了安踏的另外两种重要文化，即高标准对标和反思的文化。

高标准对标强调比对和超越，不仅要与自己比，更要与行业比对，当行业内没有更高的对标时，也需要与行业外的企业进行比对。反思的文化使安踏不满足于现状，并成功地总结了过去的经验教训，以换取未来的进一步改进。

《中国企业家》曾报道，FILA 在 2020 年单独设立了抖音事业部，一直不温不火，但安踏等同行都没有成功的运营经验，只能跨界找一家龙头企业当老师，对方提供运营经验，FILA 筛选搭配自己的业务， 安踏书院提出了一个系统的培训计划来构建模型。2023年，FILA进入抖音年度销售榜单前10名。

在收购FILA并将其打造成规模超过250亿元的品牌后，安踏继续将其运营国际品牌的经验应用于迪桑特（）和可隆（Kolon）等品牌。近年来，户外运动风靡一时，可隆和迪桑特等户外运动品牌集团也支撑了安踏的高潜力增长曲线，2024年上半年收入达到46亿元，收入占比提升5.59个百分点至13.63%。

安踏儿童成立于 17 年前，在儿童运动鞋及服装市场已拥有最大的市场份额，并将在 2024 年实现超过 100 亿元的年营业额，成为运动行业首个达到 100 亿元的儿童品牌。

赢得这场战斗最终是为了给消费者创造更多的价值，坚持多品牌战略和差异化定位是相同的目的。

时至今日，安踏已发展出从大众到高端，从时尚运动到职业运动的一整套多品牌矩阵，每个品牌都有不同的定位，服务于独特的人群。这背后，已经形成了一套差异化的管理模式和渠道构成。

对于主打品牌，安踏提出了一种新的零售业态，将线下门店分为 Arena、Arena、Elite、AES 和 AS 五个等级，规模缩小以覆盖不同的消费群体。最重要的是，安踏还有超级安踏等从综合到运动鞋产品的品牌集合店。

安踏的主打品牌创造了多种零售业态

在过去的几十年里，不乏中国企业尝试自下而上，从中国走向世界，但缺乏经验、缺乏人才、文化冲突等一直是难题。从单一品牌运营到多品牌、跨区域经营，不是简单的加法游戏。许多公司都倒在了这一点上。在当前背景下，安踏提供了难得的成功故事和发展路径。

这些努力既是上一次胜利的结果，也是下一场胜利的起点。

好货

如果说宏观环境是战略背景，制胜文化是组织的精神内核，那么好的产品就是与消费者对话的终端触角。

在安踏年终总结会上，丁世忠将对产品实力的标准和要求提升到更高层次，提出了“以产品为本”的打赢文化。

“好产品是品牌的核心，好产品是企业成长的动力，好产品就是好品牌。”他说。

您如何定义一个好的产品？在安踏内部，不仅要看客户，还要看员工和竞争对手：首先，不管客户爱不爱，做对的产品，让消费者认同;然后是员工是否认可，指的是公司内部达成的共识;至于对手恨不恨，就是说产品有竞争力，好到竞品无能为力。

产品为王是运动品牌的永恒定理。好的产品，尤其是超级商品，不仅是某个品牌或品类的巨大推动力，甚至可以成为创造某种趋势的切入点。在过去的一年里，薄底鞋成为风靡全球的潮流，它首先是由少数 T 型鞋和赛车鞋点燃的。几年前流行的运动休闲潮流始于人们在街上穿瑜伽裤。

安踏深知这一点，在自身的发展和多品牌运营中，不同品牌的成功离不开一些已经奠定了消费者心智的超级产品。比如，过去大家脚上都有一双脚的FILA爸爸鞋，首次推出，引起了......安踏的「KAI I Owen 」将被抢购

去年6月，安踏专为慢跑设计的PG7正式发布，推出价分别为299元和399元，以及中石化创新实验室研发的缓震材料，以及鞋评博主的推荐和好评，让PG7一下子就火了。根据安踏公众号上的信息，三个月内售出超过 100 万双 PG7 步行跑鞋。

PG7 是安踏根据大众的需求建造的

慢跑鞋中底技术平台

引爆超级产品不能只靠运气，你需要有一系列支持单个产品引爆的“燃烧器”。

拥有创新、优质的优质产品是基础。安踏集团首席运营官陈珂认为，在股票竞争的时代，创新和数字化不是选项，而是必须的选项。质量是安踏的底线和生命线。

其次，超级商品的外观不能太平淡。当购物体验更具情感价值时，为了引起大规模的情感共鸣和爆炸性的产品效应，必须有一个超级的故事，赋予产品更深层次的价值。

今年年初，丁世中参观了三星堆博物馆。解说员向他介绍，刚出土时，每件文物的价值都是个谜，但专家们经过考古研究后，赋予了每件文物一个独特的故事，从而确定了它的价值。故事的强大作用击中了丁世中，他意识到安踏的 15 个品牌也需要 15 个独特的故事。

对于贸易商来说，超级产品需要具备爆品的思维和策划能力，这会给品牌本身带来自身的流量和反馈，同时，也会让消费者对品牌的要求越来越高。

安踏带走欧文后，

在国内外运动鞋市场占有重要支点

安踏聚焦好产品，实施越来越精细化的零售业态，压制了产品实力的提升。无论是“新物种”超级安踏还是主打的顶流货，都无法用大货来填满门面，也会倒逼更多的顶流产品。

从市场来看，过去几年，大技术创新进入瓶颈期，消费增速放缓，行业严重内卷，部分品牌逐渐步入吃旧书、盲目堆料、量价的道路。但回归本质，好的产品是运动品牌的基础，只有通过创新和差异化，才能创造产品价值，为消费者创造创新价值。制作好的产品永远是主题。

2024 年底，小红书体育博主费飞打算去万象城的安踏，找了很久都没有找到，却发现近在咫尺。当她看到黑色的门和五颜六色的鞋子时，她忍不住感叹道：“这已经不是我们传统上所知道的安踏了。

安踏已经改变，这就是许多人对安踏的感觉。除了普通的安踏门店，人们发现周边有更多大型、便宜的超级安踏门店，以及专门经营顶级商品的安踏投资组合;在马拉松比赛中，越来越多的顶级跑者骑上安踏，脚趾排队购买安踏 KAI 1 而不是 Nike Adi。在

高喊“安踏要成为世界”的二十年后，信心、打赢仗、好产品的三位一体战略，将成为安踏驰骋世界、驶向新大陆的重要动力。