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为什么安达说是中国的LVMH？

在K形恢复成为全球经济中的关键字的时候，正在重写消费行业的竞争格局。

在三年内，LVMH的股价几乎翻了一番，一点点的市场价值超过5000亿美元，其业绩遥遥领先，仅在今年上半年，其年度增长幅度为17％。

相比之下，曾经与LVMH一起玩的并不那么幸运。 的股价在三年内仅上涨了36％，其在今年上半年的表现仅增长了2％。

美容行业也是如此。在过去的一年中，欧莱雅在过去十年中创造了销售和增长率的新记录，年销售额为2786亿元人民币，净利润超过1亿元。

然而，也是“幸运女士的选择”的埃斯蒂·劳德（Estee ）被困在弱势群体的泥潭中：他的表现连续四个季度下降了。在今年的第一季度，他的收入下降了12％，净利润下降了72％。

运动鞋和服装行业已经迎来了新老力量的变化：安塔（Anta）不断超越耐克（Nike），并在中国市场上排名第一。这位前老大哥被高齐的库存拖了下来，并成为了商店和直播房间的常规客户。

LVMH，L'Oreal和Anta已成为该行业的榜样。尽管他们的行业和发展阶段是不同的，但至少可以总结一个共性：在动荡的环境和激烈的竞争之前，它们的优势在于更多。

1+N胜利

在短短三年内，LVMH远远超过了和，并直接将豪华战争从三腿三脚架拉到了结尾，依靠其品牌矩阵远比其竞争对手强得多。

2021年，LVMH花费了158亿美元来弥补珠宝领域的最后一块难题。从那时起，LVMH的品牌矩阵已经变得更加完整 - 时尚和皮革制品部拥有许多大型赚钱的参与者，例如LV，Dior和香水部门拥有Dior，零售部门拥有和DFS，葡萄酒部门拥有奶酪香槟和 ，以及珠宝业务的珠宝业务。

每当市场发生变化时，LVMH都会提出相应的王牌：当旅游消费摊位时，酒精和精品店零售部门都会严重沮丧，其时尚皮革产品和观看珠宝部门将通过价格提高策略来实现反趋势增长。

到2023年，对豪华手袋的需求逐渐降低，但是从国际旅游业的恢复中受益，拥有丝芙兰和DFS的精品零售部门在Q3中增长了26％，稳定了LVMH的整体表现。

与LVMH类似，欧莱雅的创纪录增长也归因于其品牌矩阵。

通过收购，L'Oreal拥有30多个品牌，涵盖了从高端到负担得起的各种皮肤护理，化妆，香水，护发等的各种梯度。截至去年，有8个品牌已晋升为10亿欧元俱乐部[1]。

在2008年的金融危机之后，欧莱雅依靠许多负担得起的化妆品线来支持其性能。几年前，中国市场被讲述故事的新国内产品所占据，欧莱雅将其重点转移到高端产品线上，高端化妆品部门同比增长21％，成为最大的收入部门。

相比之下，埃斯蒂·劳德（Estee ）的核心品牌太少，可以带来收入，并且只能通过免税渠道以折扣销售商品的一切努力，这导致库存危机陷入困境。

多品牌矩阵是时间旅行周期的公认秘密，原因并不难理解 - 不同的品牌具有自己的价格范围和使用情况，可以覆盖不同的消费者群体，并且在消费者的需求变化中，它们更容易放松。

在奢侈品行业中，品牌背后是不同的风格和故事。有些人喜欢LV的旧金钱风格，而另一些人喜欢简单。在美容行业中，专注于流行的负担得起价格的L'Oreal，Xiu，贵族女士的最爱，旨在完全不同的消费者。

在运动鞋和服装领域，传统巨头的市场份额正受到细分市场的新品牌的侵蚀。面对分段的垂直类别的强劲增长，耐克及其优势很难维持。

像这样的新球员急于吸引大兄弟措手不及：在过去的五年中，它的复合年增长率超过20％，收入超过80亿美元，市场价值超过500亿美元，挤压成为世界第二名[2]。

中国市场也面临着类似的影响。随着户外，跑步，瑜伽和滑雪等各种子品牌的兴起，该行业集中度进一步下降，CR5从2019年的58％下降到今天的57％。

“大公司”的声音似乎越来越弱，但安塔（Anta）已成为一个例外：从2019年到2022年，安塔（Anta）在中国运动鞋和服装行业的市场份额从14.8％增加到19.5％。它不断超越耐克，并成为中国市场上的第一名。

安塔改变了命运并非偶然。预示是十年前的。 Fila在2013年获利后，Anta通过“快速，无情和准确”的收购扩大了品牌矩阵，并全面促进了DTC的渠道模型，并成长为“零售导向的多品牌管理公司” [3]。

品牌复印机

LVMH的老板曾经总结了LVMH的成功，“经济规模是我们成功的基础” [4]。让实现此规模的秘诀非常简单：您购买的越大，购买的越大。

当经济衰退处于下降状态时，收购后进行了彻底的改革。 LVMH的合并和收购整合技术可以视为行业教科书。

2017年，LVMH花费了65亿欧元来收购所有Dior，他已经垂涎了很长时间。有了两个ACES DIOR和LV，LVMH的时尚和皮革制品部已成为一种令人生畏的存在：它可以在一季度卖出100亿欧元，相当于爱马仕的年收入[1]。

到2021年，LVMH购买了它，因为它在美国奢侈品珠宝市场中的巨大优势吸引了它。收购后，它不仅成为该集团价格超过LV的另一个主要力量，而且还促进了美国成为LVMH最佳性能的单一市场。 LVMH不禁在其财务报告中感谢它。

另一方面，集团在合并和收购中更加谨慎。自2010年以来，LVMH已在大规模的奢侈品交易上花费了超过300亿欧元，而仅花费了约20亿欧元。

现在，只剩下Gucci来支持店面，但这显然还不够。 2019年之后，再次出现美学疲劳的古奇（Gucci）的增长较弱，而凯林（）的总体表现平庸[5]。

安塔（Anta）在中国市场上不断超越耐克（Nike），远离其他国内品牌，这也是“购买”的第一步。

自2009年以来，安塔（Anta）随后收购了Fila，，Kron和，从而建立了国际品牌矩阵。

如今，Anta Group的品牌涵盖了不同的价格梯度和消费方案，从高到低点：大众运动领域的Anta，时尚运动中的Fila以及许多国际品牌，例如 Bird，和Kelon在高端专业人士领域。

安塔的策略似乎与LVMH非常相似，但实际上它具有完全不同的逻辑。

LVMH是以“奢侈品”的名义的领导者，在各个方面涵盖了各个方面的生活，从时尚皮革制品，珠宝和手表，香水，葡萄酒到精品零售。

此外，富裕的LVMH收购的大多数品牌已经是Dior，和等曲目中的首位，它们都具有无法复制的品牌遗产或渠道的优势。

由于可以移动奢侈品的光环，因此它们之间的声音量也具有额外的效果。 LVMH通过其多点收购策略逐渐发展成为一个无边界的豪华帝国，该策略可以在上，中下游之间的协同作用中发挥作用。

例如，在上游供应链端，LVMH收购了Loro Piana，并来到了世界顶级的羊毛生产工厂，为LV和Dior制作婚纱。尽管在渠道和营销中最依赖的渠道和营销结束时，LVMH的体积和光环更大，可以将其小品牌塞入更好的渠道中，并且也可以共享小组中的设计师资源。

安塔（Anta）的“多品牌”策略的前提是“单一焦点”，专注于运动鞋，服装和配饰轨迹，并使用内部差异化定位和外部协同组合来涵盖细分的垂直类别。与LVMH的收购目标相比，启动时，Anta对品牌感兴趣的品牌相对较小，并且面临更强的风险和不确定性，并且更多测试了收购方的品牌运营能力。

对于LVMH，购买合适的品牌相当于成功的一半。但是对于安塔来说，购买品牌可能只是开始。

如果您回到安塔（Anta）购买Fila，和的时间，您甚至会发现很难得出结论，这些品牌在一开始是否是“正确的”品牌。

例如，当安塔（Anta）在2009年购买了菲拉（Fila）的中国业务时，菲拉（Fila）在中国只拥有50家商店，亏损了3218万； 2016年，当安塔（Anta）收购了日本功能性体育品牌疾病时，它在中国只有少数商店。收购韩国高端户外品牌是相似的。对于大多数中国消费者而言，它们只是许多体育品牌之一。

即使是国际知名的体育运动也是其渠道，市场和组织的保守派，在中国并不众所周知，而且增长疲软。在被安塔（Anta）收购之前，只是专业户外圈子中的利基品牌。它依靠经销商渠道在中国出售商品，许多商店的年销售额仅为20至300万元[7]。

安塔（Anta）需要回答最关键的问题：跨组，场景，消费水平和细分市场的品牌合并和收购是否消化不良？

蓝色

“多品牌，分组”已成为奢侈品，美容和日常化学品等行业的公认秘密，但是在运动鞋和服装领域，这不是现成的和市场验证的标准答案。

在安塔之前，唯一可以参考的情况几乎是耐克。与三叶草或三重酒吧的所有品牌不同，耐克将主要品牌定位为专业体育品牌，直接在每个细分市场中获取成熟的品牌并将其集成到自己的产品线中。

例如，耐克（Nike）于1994年收购了冰球品牌鲍尔（Bauer），并于2002年收购了极端运动器材品牌，并在分割的运动市场（例如曲棍球，冰球和极限运动）中布置了体育领域。 2003年，耐克花了3.05亿美元在底部购买，并且处于破产的边缘，弥补了耐克在休闲鞋市场的差距[8]。

但是，由于品牌定位冲突，耐克缺乏跨场运营经验以及某些市场细分市场的增长速度缓慢。这些收购收购的品牌没有按预期的效果，最终陷入了惨淡的结局。

2008年，耐克以2亿美元的价格出售了鲍尔； 2012年，Umbro和Cole Haan接一个地被卖出。耐克的策略已经进行了调整，而是专注于核心品牌。

十年前，这种战略收缩是可以理解的。但是今天，缺乏分段的垂直类别已成为耐克响应市场变化的限制。

近年来出现的新品牌通过约束某种运动来形成消费者思想中“品牌=运动”的认识。例如，在越野田，网球场，滑雪场和瑜伽领域等等。

耐克只是耐克和。尽管它在流行后随后又进行了相关类别的发展，但其效果是平庸的，无法抵抗大量女性用户的加速投资。

作为后来的人，安塔（Anta）继续加快专业体育，体育时尚和户外活动的“热点轮换”，其品牌投资组合的需求量充分，并加入了行业领先的阵容。

从表面上看，ANTA可以称为“时间主”，并且可以通过每一步准确地踏上时代的趋势。但事实是，购买品牌只意味着获得“ 1”。至于之后是100还是1000，它完全取决于操作的能力。

菲拉（Fila）从死者那里恢复过来，从失败到获得超过200亿元人民币的收入，在中国市场上排名前五的品牌中排名。安塔（Anta）的渠道改革一直是至关重要的一步。

为了符合Fila的高端定位，Anta当时改变了体育品牌的批发模型。从经销商那里回收商店花了三年时间，然后将其更改为直接销售。 FILA不仅避免了2012年的库存危机，而且还实现了三年的损失转变为利润。

的周转战与Fila相似。安塔（Anta）首先将插座渠道和在线商店的运营权回收了所有经销商，并将所有商品更改为总部以统一配置，然后扩展了离线渠道的直接存储，以进行DTC转换[9]。其DTC渠道的比例已从10％增加到35％。

在被安塔（Anta）收购之前，许多考古鸟类商店的年销售额仅为20至300万元。到2021年，直接经营商店的平均商店效率已飙升至每年2000万个[10]。

也是如此。

它最初是1947年出生的法国户外品牌，但已有70多年的历史，其声誉仅限于户外人，例如滑雪和越野跑。

被安塔（Anta）接管后，它成功地用一双XT-6鞋“打破了圆圈”。现在，中国的主要购物中心正在急于邀请它开一家商店，而小舒（）上有许多帖子“很难找到鞋子”。

在收购开始时，Anta提出了“五年来50亿欧元”的目标，即三个品牌，他成为“ 10亿欧元”品牌，并通过中国和直接销售模式获得了10亿欧元的利润。目前，实现这一目标并不难。

结尾

安塔为什么总是能赢得战斗？

原因是它从过去的经验中积累了三个核心竞争力：多品牌协作管理能力，多品牌零售运营能力和全球资源集成能力。

安塔公司分为两个部分：品牌和中间平台，并使用五个中间平台来增强三个主要品牌群体的能力。对于Anta品牌投资组合中的新品牌，无论他们处于哪个发展阶段，通过中间平台，小组级别都可以在原材料采购，供应链控制，零售网站选择，物流和仓库，运营标准，IT系统开发甚至人才培训的各个方面赋予他们权力。

这就是和Kron。 专注于三项主要运动：铁人三项，滑雪和高尔夫球，而专注于高质量的户外活动。他们整合了集团的全球资源，从供应链，设计到计划。安塔接管后，杜斯特的自我产生的比例从2021年的13％增加到90％[11]。

基于这三个核心竞争力，安塔（Anta）正在变成一家国际“多品牌管理 +直接零售”公司，即体育品牌的“品牌推广者”。

不久前，安塔（Anta）以中高端的女性市场为目标，并获得了新的国内品牌Maia。自成立以来的七年中，迈亚（Maia）瞄准了所谓的“超级女孩”小组，手里拿着流行的“腰裤”，并在一流城市和第二层城市的高端商业区开设了39家商店。

尽管它已经是国内女子体育市场的领先品牌，但迈亚还面临着类似于许多新消费品牌的尴尬 - 他们开始在线，利用了消费升级的趋势，并受到了资本的青睐，并迅速浏览了品牌旅程从0到1，但他们很快就陷入了增长的瓶颈。

Maia在2019年开设了第一家商店，其收入超过1亿元，其收入超过了5亿元[12]。对于Maia而言，在此阶段，收入10亿是一个门槛。如果您想取得突破，则必须提高品牌运营，零售渠道扩展和供应链管理功能。

这正是安塔擅长的。在安塔（Anta）获得的迪斯特（）之后，它在中国的发展就像是一枚火箭：2019年的利润转为盈利，在2020年售出了超过10亿，在2022年超过30亿。

仅在今年上半年，由和组成的“其他品牌”为Anta的收入贡献了32亿元人民币，占10.9％，同比增长77.6％。根据该计划，他们将在未来三年成为安塔集团的第三十亿个品牌。

连续几次获胜后，安塔不再需要回答问题。

参考：

[1] LVMH，，Estee ，L'Oreal，Anta

[2]年收入为81亿美元，中国市场在三年内增长了50％，领导了全球界面新闻

[3]独家：安塔采取行动！丁·欣斯（Ding

[4]战争。 nymag

[5]深度：Gucci是“老化”时尚头条新闻

[6] Anta的资本获取启示节点融资

[7] “ Bird”：从200万到1亿元人民币，我的信心是什么？ Emba

[8]探索西南证券体育商品巨头耐克的成长道路

[9]从“ ADI遗弃孩子”到“ Anta Hope”，的户外顶级版4级剑技术研究所

[10] Anta体育分析报告：，顶级豪华户外品牌，Anta的新增长驱动程序Citic

[11] Anta ding ：企业家必须有无条件的乐观态度教室

[12]上海女孩出售瑜伽衣服，安塔在21世纪的商业评论中利用2500亿元人民币