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康踏运动鞋怎么样 为什么不生产服装的服装公司可以在5年内创造300亿的增长奇迹？

2001年，李宁公司进入了全面的战略调整阶段。在当时的总经理陈·洪（Chen ）的领导下，它建立了子公司北京趋势（中国趋势的前身）。它的发展策略是成为国际运动服的多品牌代理商，而Kappa成为其第一个代理品牌。

为什么李宁的公司以后出售中国趋势？

这里有多个版本的声明，我不会讨论太多。但是，有一个普遍同意的说法是：由于品牌所有权与经营权之间的矛盾，李宁公司必须承受削减伤口的痛苦。卡帕（Kappa）的品牌所有权属于一家意大利公司，而李宁公司（Li ning ）仅在中国市场拥有Kappa品牌的独家机构权利，这对上市公司的性能稳定构成了巨大的安全危害；

此外，在2005年，李宁公司在其业务思想中进行了战略调整：大力扩大自己的品牌业务，开发其他与众不同的产品，并通过收购或与国际品牌的长期合作来互补并补充自己的品牌产品定位，并实现Li ning 多品牌业务的发展目标。 Kappa和Li Ning的产品市场定位基本上是相同的。此外，该集团不愿签署一项长期合作协议或收购协议，这最终导致李宁决定放弃中国市场上卡帕品牌的独家机构权利，而陈·杨（Chen ）则选择接管北京趋势。

2005年6月，在与该集团协商后，李宁将北京公司的80％的股权转移到了上海泰坦，以861.4万元人民币转移到上海泰坦。李宁公司（Li Ning ）的前总经理陈·杨（Chen ）成为卡帕（Kappa）中国机构权利的实际控制者。 2005年9月1日，Chen 正式从李宁公司的董事会辞职，并独立运营了北京趋势。

接管中国权力的陈阳自然会面临这种隐藏的危险。但是，对于为期五年的品牌代理协议，陈·杨（Chen ）和意大利公司都制定了自己的计划。一方面，代理商通常需要在研发，渠道，市场等上投入大量能源，以促进销售，但是短期协议使他不愿意制定长期计划。另一方面，许可人通常担心合作伙伴进行掠夺性发展，从而破坏该品牌的现有形象。这种不信任使双方不断寻求合作的平衡点。

2。这笔交易值得购买拥有90％资金的品牌吗？

Chen 希望长期拥有品牌价值，但是现在这个机会终于使他等待。

在2005年底，Kappa品牌的母公司的现金流不好。刚刚购买北京趋势的陈宗（Chen ）将总经理Qin 带到了意大利，讨论了对Kappa品牌的收购。尽管当时卡帕（Kappa）在中国的年度营业额仅为1.3亿元人民币，但陈阳还是很坚定的。最后，他们以3500万美元的价格在中国大陆和澳门的澳门（Macau）购买了卡帕（Kappa）的品牌所有权和永久运营权。作为战略投资者摩根士丹利（ ）提供了3800万美元，并获得了北京趋势20％的股份。

我一直在努力筹集这么多资金，仅几周后，90％的资金用于其他人购买品牌。这种事情太不利了，我永远不会做。我相信这是许多企业家的真实想法。

但是，正是中国高级趋势的表现非常专业或非常聪明。为什么公司不包括生产和零售链接，而是其毛利润率达到了惊人的62％？这是因为它找到了一个支持点并掌握了“控制” - 在中国使用意大利喀巴品牌的永久权利。通过这种方式，从长远来看，业务不仅可以不断发展，而且还可以摆脱“保姆型业务”的被动状况，因为这将能够长期控制中国的业务，并且可以充分发展中国趋势公司的资本市场价值。

Kappa重新定位：运动时尚

3。经销商强烈反对的产品定位已燃烧了蓝色的海洋

在营销中，我们反复强调的是差异化，因为只有差异化才能创造新的需求，从而打开新的蓝色海洋。与大多数运动服品牌相比，Kappa的差异化是将时尚元素纳入传统运动服中。正是这种破坏性的产品创新使Kappa在体育品牌的激烈竞争中脱颖而出。

运动时尚产品Kappa的四个主题是：运动，时尚，性感和品味。传统运动服宽松而松动，足以呼吸良好。没有样式，也不时尚。但是，卡帕（Kappa）定位的人是那些声称锻炼但从未锻炼的人，以及那些想感到运动但不想出汗的人。例如，某些商人是他们典型的目标客户群体。这些人的工作和生活不规则，都有三个高点，因此他们应该锻炼更多，但是基本上有各种各样的理由永远不会锻炼。卡帕（Kappa）发现了这些客户群体的需求，然后更深入，并实现了快速增长，甚至超出了他们最初设想的增长。

卡帕（Kaapa）取得如此重大的破坏性突破后，结果并不顺利。中国趋势公司的服装已通过经销商出售，因此当它将运动风格更改为时尚风格时，经销商就会焦虑。他们有多焦虑？这些经销商说：“我们每个人都给你100万。不要这样做，因为您不仅可以拖下自己，而且可能会拖下来的经销商。”经销商的反应仅表明它确实对此产品非常拼命。中国趋势必须做出一个非常重要的决定。过去，运动服以“信用”出售（您将其退回并首先出售，您可以在一个月内付款，但是如果您不能出售它，则责任是经销商的）。为了允许经销商接受全新的时尚运动服，Kappa首次将其更改为“分销”（我为您提供了，但我不能出售它，因此您可以将所有商品退还给我）。库存的风险不是经销商，而是由中国趋势公司承担的。经过销售方法的突破之后，中国新的时尚运动服终于推出了，一旦推出，它就会在热点出售。

模型品牌：Anta

4. Kappa模型，一种较低的资产模型，位于“ 模型”之前

如今，当涉及体育品牌时，它们基本上都是品牌。在这个小土地上，众多雄心勃勃的运动品牌，例如安塔（Anta），361度，洪兴克（），金湖（Jin Lake），Xtep，，，luyou和出生。

除了抓住早期中国人更改产品时，这些金刚品牌在体育商品营销中非常繁荣。 品牌的成功与中国运动鞋和服装制造基地密切相关。正是由于制造业的优势，消费者可以以最低的价格购买更高质量的产品，从而使品牌在市场上脱颖而出。

什么是“ 模型”

首先，采用垂直整合策略，即研究，生产和销售的整合，从前端研发，零件生产和组装到营销，零售和服务；垂直整合的好处是：能够掌握产品质量并有效控制运营成本，这有利于提高产品在市场上的竞争力。但是缺点是它是一种典型的资产繁重的模型，该模型对资本链管理以及整个企业的运营和管理有很高的要求。在业务管理方面，如果您做好了充分的准备，则注定您将无法在某个方面实现特殊绩效。

其次，我们不会与大城市的外国品牌作斗争，而是在第二和第三级城市的专业商店中竞争，并使用大型中国中国收入消费者群体作为市场群体；

第三，专注于品牌建设，拿出10％的利润来放置广告，并在CCTV的五组上放置大规模的广告已成为“ Model”的一部分。此外，它还与著名体育明星签订了合同，以利用体育明星的公共影响力来扩大其受欢迎程度。

第四，每年投资数千万的研发产品和更新生产设备；

但是，与“ 模型”相比，Kappa的光资产模型更好。

微笑曲线：靠近微笑曲线的两端，附加值越高

Light Asset模型也是当前国际主流体育品牌（例如阿迪达斯和耐克）的业务模型。只有微笑曲线的两端 - 研发和品牌，并将中级生产链路外包给OEM工厂的最低价值。

中国趋势是一家典型的光资产公司。该公司最多只有几百名员工。它的总部位于北京开发区的一栋小建筑中。该公司的大多数员工都从事设计，品牌运营和渠道服务。中国趋势没有自己的工厂，其渠道主要是品牌专营权。

在许多人的脑海中，企业的运营和运营有一个重要的联系，即对固定资产和材料（例如工厂和设备）的控制。该链接与企业的重要性是不言而喻的。但是，在价值链中，生产和组装链接具有最低的值创建。

中国趋势将占据公司大量资本的生产链接外包，所有零售链接都移交给了各个地方的经销商。将资源和精力集中在研发和品牌等高价值链接上，其优势是它可以实现领先的产品创新，并在品牌建设中更接近消费者，从而使公司获得快速的速度并获得更高的毛利率。

2009年收购日本滑雪运动专业服装品牌

5。多品牌开发，定位品牌运营商

在品牌发展模型方面，中国的趋势与诸如Li Ning和Anta之类的品牌发展模式不同。通过扩展产品线以满足不同消费者的需求，从而扩大了他们的独立品牌，并在中国市场中寻求Kappa品牌和多品牌布局的全球化。

2008年，中国趋势收购了一家在日本拥有Kappa分销权的日本公司。同时，我们还购买了Kappa品牌全球优先购买权。一旦中国趋势希望有一天购买Kappa 品牌，Kappa品牌将从意大利转移到中国。这样，无论中国趋势的未来计划是什么，该计划和控制都被转移到了中国的趋势上。

此外，在2009年，中国趋势收购了日本凤凰品品牌，并进入了滑雪和航海的专业服装领域。目前，中国户外运动市场正在进入转型的过程，并从中和低端市场升级到中端和高端市场。随着市场能力的持续扩展，将其定位为中高端市场的Fenix将越来越受到滑雪和航行等专业爱好者的喜爱。

在过去的30年中，我们一直在发展中国的制造业，并且长期以来一直专注于在价值链的底部处理OEM。事实证明了这条路无法完成。今天，我们正面临着从中国制造到中国创造的转型和升级。如何从制造商转变为品牌运营商，并靠近研发和营销在价值链的顶部结束？

中国的趋势给了我们一些重要的灵感：如果您在全球范围内拥有这些核心要素，则可以考虑购买品牌，如果您缺乏技术，可以进行技术合作，如果您缺乏营销渠道，则可以使用合资企业进入国际市场。这是创新中国公司业务模式时的一个新思维点。