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李宁牌运动鞋价格 emba管理案例分析第1部分

持续发展；

衡量成功。

尽管有些人会管理整个流程，但可口可乐希望鼓励创造力和批判性思维。我们知道有些想法可能会失败，但只有通过冒险，真正鼓舞人心的想法和故事才能出现。事实上，它开发了一个构想“液体含量”的公式：

70% 将是安全的基本内容，支持最重要的主题，但可以快速增长。

20%将是基础内容的扩展

10% 将完全围绕新想法

同时，公司深知内容过多的后果，因此在内容整理上会毫不留情。换句话说，可口可乐意识到它需要不断更新其内容，而不仅仅是复制它。

要点：制定一个计划来指导您如何执行内容营销策略。

重视内容营销的B2B营销人员应该利用这个机会学习全球领先者的优势。看看下面两个可口可乐内容策略的视频，也许会给你一些启发。然后让我们知道您从中学到了什么。

EMBA案例：李宁网络营销渠道分析

李宁网络营销渠道分析

（一）李宁公司简介

1990年，李宁有限公司在广东三水起步。 1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领头羊。 1998年，公司成立了本土企业中第一家服装、鞋类产品设计开发中心，成为自主发展的中国体育用品企业。

李宁公司拥有中国最大的体育用品分销网络。根据李宁公司2008年财务报表，截至2008年底，李宁品牌专卖店总数为6245家。与此同时，李宁的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。

目前，李宁正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提升运营效率和品牌形象。 2004年，李宁公司在香港联交所主板成功上市，成为第一家海外上市的中国体育用品企业。 2008年，李宁营业额同比增长53.8%，达到66.9亿元。

（2）李宁公司网络营销渠道研究与分析

一、李宁品牌产品特点

李宁公司目前旗下拥有的品牌包括：李宁品牌、AIGLE、红双喜、崇尚“快时尚”的大卖场品牌ZDO。李宁服饰一贯追求流行时尚元素，李宁服饰产品受到很多年轻人的喜爱。李宁的产品以运动产品为主，每年推出8000多种新品。其中运动服、鞋类非常适合线上销售。

2、李宁产品的目标人群

李宁实际消费群体的特点是：以15岁至45岁等距分布为主，以24岁至35岁为主，二线城市，中等收入，大众化而非专业化的运动消费。李宁目标消费群体的特点是：14岁至28岁，以学生为主，分布于大中城市，热爱运动，崇尚新时尚和国际潮流。

（三）李宁公司的网络营销渠道选择

2008年4月10日，李宁公司在淘宝商城开设首家直营网上商店。随后我们陆续在新浪商城、商城、拍拍、易趣上通过直销和授权的方式开设了网上商店。可见，李宁最初选择的渠道是网上商城模式。

2008年6月，李宁推出了自己的官方商城——李宁官方商城，李宁公司随后建设了自己的官方商城。

在网络营销渠道的选择上，李宁公司在对网络营销渠道了解不多的情况下，主要是利用现有的网络营销渠道资源，授权整合一些网上商店，将其纳入自己的渠道类别。同时，还积极在各大商场开设自己的网上直营店，进而在此基础上推出自己的网上直销平台。可见，李宁选择的网络营销渠道模式最初是网上商城模式，后来是网上直销模式。

（四）李宁公司网络营销渠道的实施情况

1、网上商城模式的实现

2008年初，李宁进军电商前的一项调查显示，淘宝上有700多家销售李宁品牌产品的网店，2007年李宁产品在淘宝上的销售额已达5000万元。 。在此环境下，李宁于2008年4月开始在淘宝商城开设自己的直营店，随后通过直营和授权的方式开设了多家网上商店。

(1)李宁官方直营店

李宁官方商城、李宁淘宝官方网店、李宁淘宝官方折扣店、李宁官方拍拍店

(2)李宁官方授权店

李宁淘宝五洲商城、李宁淘宝古星店、李宁淘宝古星折扣店、李宁易趣古星店、购物网李宁店、新浪李宁店等授权专卖店。

2、线上直销渠道的实施

随着我国服装行业网络直销的兴起，在网络经济环境下，网上消费者对服装的个性化需求快速增长。李宁公司于2008年6月推出官方商城。

(1)网站建设

网站是服装公司进入互联网的门户。网络消费者在网上购买服装时，利用互联网了解服装企业的信息，通过文字、图片、视频了解服装产品的相关特性。网站建设者应关注消费者浏览网站时的视觉和心理感受、服装产品图片的色彩和搭配等。

进入李宁官方商城后，人们可以看到所用的颜色主要是黑、白、红的组合，给人一种购买的冲动。顶部导航栏为首页、我的李宁、主题活动、产品专区、兑换礼品、特价专区、企业VIP。网站结构按功能系统划分如图1-1所示。

（二）功能系统的实现

1）信息系统

信息系统主要提供李宁公司及服装产品的信息发布、活动公告、消费者信息采集等。网站通过网站的信息系统，获取网上消费者的个人注册信息，并在网上向消费者宣传企业开展的各种优惠活动，从而在美化网站前端系统的基础上完成信息的流通和交换。 。消费者信息的收集。

2）购物系统

主要为消费者提供服装产品、方式等信息，记录购物车信息，消费者选择付款、发货。购物系统是服装企业实施线上直销渠道的核心部分。网络消费者进入购物系统后，首先吸引消费者的就是其服装产品的颜色和款式。因此，此时服装图片的布局和效果就显得非常重要了。 。

3）数据库系统

主要有机记录系统传输的信息，并与外部接口（银行系统、认证机构、物流配送中心）连接。同时，实时数据传输到企业内部的各个系统，供企业实施相应的内部管理、客户资源管理等。

（五）李宁公司网络营销渠道支付及发货方式

1. 付款方式

李宁公司官方网上商店提供三种支付方式：网上银行、快钱、支付宝。

2. 发货方式

申通快递、顺丰快递、EMS。快递的选择是根据李宁公司与快递公司签订的路线安排的。 STO优先。如果前者无法到达的地区，将通过EMS递送。

（六）李宁公司营销渠道管理

1、线上渠道推广

（一）与门户网站合作

李宁在网易首页投放的横幅广告直连官方网上商店；以及与新浪网合作开设的李宁俱乐部版块。

(2)搜索引擎推广

李宁公司购买了相关关键词的广告。例如，搜索李宁时，李宁公司官方直营店排名第一。

（三）通过主题活动

在李宁公司的官方网上商店里，有一个主题活动栏目，里面会不定期的举办一些活动，比如现在的一个，注册会员就送500积分，你会得到当你购买奥尼尔的靴子等时，会得到一个“鲨鱼”娃娃。

2、渠道协调

为了更好地协调线上营销渠道与传统渠道的关系，李宁公司主要做了以下几件事：

(1)区分所销售的产品。

李宁线下门店主要销售正价新品，而专门折扣店主要销售库存产品。网上商城主要以正价新品和限量版产品的推荐为主，其中还包括明星签名的产品。这些产品针对的是少数消费者。淘宝商城的网上商店出售其部分库存。

（二）网络渠道产品价格与传统渠道价格相同。

李宁公司已将各种网上商店纳入自己的价格体系。 B2C方面，李宁采取地面渠道与经销商的合作方式，与线上B2C平台签订合同，授权销售李宁产品；对于C2C来说，李宁虽然没有和他们签订正式的授权协议，但是通过供货、产品服务等方式跟他们签订了合同，以及培训的优惠条件，纳入自己的价格体系。据李宁电商部门林莉介绍，目前已有400多家C2C网店纳入李宁管理体系。

（三）整顿线上渠道和传统渠道

为了协调线上营销渠道与传统渠道的关系，李宁公司对多家线上店铺和传统渠道进行了整顿，目的是杜绝线下经销商、厂家违规发货。

（七）李宁公司网络营销渠道建设总结

李宁公司是一家专注于传统渠道、拥有自主品牌的公司。在建设网络营销渠道时，互联网上已经出现了一些自发的网上商城渠道。李宁公司采取的策略主要是整合现有渠道。资源方面，通过授权的形式整合现有的网络渠道资源，也在各大平台开设自己的网上直营店。这可以看作是李宁对网络营销渠道的一次考验。紧接着，李宁公司以自建平台的形式开设了自己的官方商城。在渠道协调方面，李宁的主要策略是区分线上线下产品销售类型，统一产品价格。在网络营销渠道的推广上，主要是通过一些综合门户网站的广告和搜索引擎营销。总体来看，李宁公司采取的线上营销渠道策略是成功的，但仍存在一些问题，如两个渠道未能协调好、渠道冲突等问题；网站建设中还存在一些需要改进的地方，如网站打开速度慢、官方商城建设没有很好地体现与用户的互动等。总而言之，李宁公司的网络营销渠道建设对于服装企业具有极高的参考价值。

EMBA商学院案例：全聚德的一把火如何能旺百年

“去全聚德吃烤鸭”已成为民间流行的说法。毛泽东的一句话“全聚德必须永远保存”激励着全体全聚德人。作为拥有148年历史的北京老字号餐饮品牌，全聚德的“挂炉烤鸭”技艺已进入国家级非物质文化遗产名录。然而，你可能不知道，成立之初，一家名为“德聚全”的干果店就是“全聚德”的前身。在位于和平门的400平方米展厅里，记录了全聚德从1864年开业到现在“中国第一餐饮企业”的风风雨雨。

1864年，改为“全聚德”

博物馆北墙旁，矗立着一尊中年男子雕像，面容慈祥睿智。这是全聚德的创始人杨全仁。 17岁时，他来到北京开始放鸭，学会了填鸭和宰杀鸡鸭的技术。

1864年，杨全仁看中了前门外肉市胡同里一家名为“德聚全”的干鲜果店。当时这家店正处于破产边缘。杨全仁把店拆了，请了风水师。先生绕着店走了两圈，说道：“这是风水宝地，不过需要把德聚全三个字颠倒过来，如果用全聚德作为新的品牌名称，那一定是个好地方。”杨全仁听后非常高兴，《全聚德》中的“全”与他名字中的“全”重合；此外，他还取“聚德”之意为“聚德”，表达了于是，杨全仁请了书法造诣颇深的钱子龙亲笔书写了“全聚德”三个大字，并制作了一块金匾挂在门楣上，形成了独创的品牌。 “全聚德”。

刚开业时，“全聚德”只卖烤鸭和烤肉。想吃荷叶饼、炒菜，就得去附近的商店买。随后，杨全仁特地聘请了厨师推出鸭脂蛋奶冻、鸭肉丝菜等菜肴，并将剩下的鸭架熬成浓浓的鸭汤呈现给食客。由此，“全鸭料理”的雏形也慢慢浮现出来。慢慢出现。

鸭票是清朝时期发行的

德国女摄影师Helen 拍摄的第三代烤鸭师傅张文藻先生烤鸭的场景，仿佛将游客带回到了几十年前的全聚德。全聚德陈列馆内，聚集了大量珍贵照片和修复图片，以及公众收集的旧物品500余件。

拥有145年历史的全聚德牌匾陈列在展厅中央的玻璃罩内。这块失而复得的老牌匾背后还有一个故事：“文革”期间，这块旧牌匾被红卫兵没收，作为破坏四旧的证据。 。和平店老会计王春荣回忆，1968年底，她还在北京市服务局工作时，曾在“红卫兵破四旧功绩展”上见过老卞。 “文化大革命”期间举行。展览结束后，他们寻找线索，在故宫博物院找到了这块旧匾，最终将其保留在展厅中。

和老边一样，全聚德鸭票也有上百年的历史。全聚德在同治、光绪、宣统年间发行过鸭票。它以红色长方形宣纸为底，头上印有“全聚德老路铺鸭票”八个字，并加盖全聚德印章。鸭票的出现是全聚德扩大业务范围、筹集资金、提高资金周转的有效途径之一。经过不同时期的改进，卖鸭票的传统一直保持至今。

解读外交故事

在中国外交史上，乒乓球、茅台酒、全聚德烤鸭被誉为“外交三大”。他们一起亮相，演绎了一系列有趣的故事。

从新中国成立到1993年全聚德集团成立，已有200多个国家和地区的国家元首、政要、使节参观过全聚德。周总理先后27次到全聚德接待外宾。曾有外宾问起“全聚德”的含义，周总理想了想，回答说：“全”是圆满圆满，“聚”是聚而不散，“德”一定是仁至上。和美德。这三句话看似简单，却道出了“全聚德”三个字的真谛，如今这三句话已经成为全聚德集团的企业理念，被载入史册。

此外，今天的全聚德已成为享誉国内外的民族品牌。展柜里陈列着2008年北京奥运会为前奥委会主席萨马兰奇和国际奥委会评估组主席维尔布鲁根先生举办的宴会的照片。奥运会期间推出的运动员专用菜单和盲文菜单也被展示。这些物品都见证了全聚德为向世界展示中国魅力所做的贡献。

成为老字号餐饮品牌第一股

“一锤子，中国第一餐饮品牌诞生了。” 2007年11月20日上午9时25分，中国全聚德（集团）股份有限公司在深圳证券交易所挂牌上市，北京市政府副主任王晓明秘书长与原全聚德集团董事长姜俊贤共同见证开场钟敲响了。这一刻也标志着中国首家餐饮老字号正式登陆A股市场。

展厅南侧全面展示了从1993年全聚德集团成立到2007年全聚德集团在深交所成功上市的历程。

记者看到，这是1993年5月20日北京市人民政府办公厅下发的《关于成立中国北京全聚德集团的通知》，标志着中国北京全聚德集团公司成立，全聚德进入集团化过程。业务发展进入新阶段。

在这个展区，有首旅集团董事长段强、全聚德集团原董事长蒋俊贤、新燕莎集团时任董事长韩景泉的合影。这张照片记录了2004年4月17日，全聚德、首旅集团、新燕莎集团燕莎实现战略重组。首旅集团餐饮板块以全聚德品牌为核心，联手北京著名老字号餐饮品牌，共同打造中华联合餐饮车队。 2005年1月，北京丰泽园宾馆、房山酒楼、四川宾馆三家老字号餐饮企业并入全聚德，开辟了涵盖烧、烧、川、鲁、宫廷风味、北京风味。背后，是多品牌的全聚德餐饮集团。

EMBA经典案例：三一重工进军欧洲

三一重工进军欧洲

背景：中国三一重工（三一重工）是一家机械设备制造商。其主导产品包括起重机、混凝土搅拌机械、土方机械等。该公司有时被称为“中国卡特彼勒”，总部位于湖南省。

和很多企业一样，三一重工在初创阶段也经历过不少挫折，面临着资金匮乏、缺乏成熟品牌等问题。然而到了2000年代中期，三一重工成功在中国市场站稳了脚跟。并扩展到南亚、中东和北非。

2005年，三一重工总裁向文波和董事长梁稳根决定将产品出口到欧洲。

挑战：三一重工在发展中国家积累的经验无法适用于欧洲，因为各个层面的经济、政治、社会和技术条件差异很大。

此外，与已经在欧洲站稳脚跟的普茨迈斯特（）、小松制造（ ）、卡特彼​​勒（）等竞争对手相比，三一重工存在诸多劣势：资金实力不足、缺乏经验丰富的国际化管理人员，在尖端技术方面相对逊色。技术和研发，不了解欧洲商业环境。

三一重工该如何融入欧洲建筑业，在竞争对手发起反击之前快速完成任务？

策略：跨国公司在出口时往往采取“循序渐进”的策略：联系代理商，建立当地分公司或合资企业，最后直接管理海外业务。中国的例子包括爱立信（）、摩托罗拉（）和丰田（）。

三一重工忽视了这一做法。项文波和梁稳根早年打拼，三一重工正是靠着这段经历组织了欧洲扩张。

比如，当时三一重工在欧洲的管理人员大部分都是从中国派来的。这样管理起来比较容易，但是他们不了解当地市场。

中文产品目录直接翻译成英文，原样不变。销售的产品是根据中国市场特点设计的标准化产品，但并不是为了满足欧洲的需求而生产，例如采用更高的安全标准。

短短五个月内，三一重工就与包括代理商、合资企业在内的多家合作伙伴签订了合同。

点评：从某种程度上来说，三一重工的这些举措以及行动速度可以说是错误的。然而，三一重工拥有一种快速从错误中吸取教训并采取纠正措施的机制。

例如，根据三一重工的员工激励制度，犯错误的员工如果表现出能够迅速找到解决方案并纠正问题，就可以避免严厉的处罚。

三一重工认识到错误后迅速反应的一个例子是：在意识到欧洲国家不同后，三一重工采取了“多极战略”，在欧洲设立了两个总部，一个覆盖德国，一个波兰。另一个涵盖法国、意大利、西班牙和葡萄牙。所有区域办事处均向科隆附近的三一欧洲公司汇报。考虑到德国在工程制造领域的领先地位，三一重工在德国设立了研发中心。三一鼓励包括德国工程师在内的每一位员工与中国研发中心合作，共同设计出满足欧洲客户需求的产品。

三一重工以欧洲人习惯的方式重新制定了产品目录。为了提高运输效率，该公司还创建了两个物流中心。

结果：三一重工最近达成协议，收购实力雄厚的德国家族企业普茨迈斯特。这是三一重工的首个海外收购，将使其海外销售额增加约两倍。

预计未来三一重工一半的销售额将来自欧洲。 2011 年欧洲销售额估计为 18 亿欧元。

重要的教训：雄心勃勃的公司总是思考如何在目标国家快速建立竞争优势。三一重工为此类企业的管理提供了全新的运营模式。

在组织、营销、战略制定、人员管理等方面，三一重工做好了犯错误的准备，然后迅速改正。这一战略有助于公司快速适应当地环境。

EMBA经典案例：阿迪达斯：重回快车道的秘诀

阿迪达斯：重回快车道的秘诀

阿迪达斯集团是全球体育用品行业的领导者，拥有一系列核心品牌产品，如、、、Lebu、-CCM等。80多年来，公司一直为客户提供一流的运动用品鞋、运动服和运动配件随着全球体育运动的发展而发展。如今，该集团已成为体育用品领域的全球领导者，提供广泛的产品和产品组合。阿迪达斯的产品几乎遍布全球所有国家，其战略是继续强化品牌和产品，提高竞争优势和财务业绩。

在激烈的中国市场竞争中，还有什么比扭转局面更令人兴奋和惊心动魄的呢？近两年，阿迪达斯在中国不断被本土竞争对手超越，然后迅速超越对手，重回快车道。这段经历无疑成为商界的经典场景。为此，本报记者王一丁近日采访了阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉利。在这次采访中，他谈到了公司如何通过独特的转型创新来应对这些挑战。他解释道，“过去，阿迪达斯的经销商都是各自为政、单打独斗，缺乏从事长期业务的信心。阿迪达斯需要重建与经销商的合作伙伴关系——携手并进、共赢的商业模式。”因此，阿迪达斯在公司内部启动了全面的“双赢”项目，改变传统的将产品卖给经销商的做法，一切都会好起来的。为此，公司成立了专门的团队，帮助经销商真正实现消费者的最终购买。该项目的核心目的是解决中国体育产业面临的共同困境——库存积压过多、销售终端动力不足的恶性循环。

阿迪达斯建立了新的内部管理数据库系统，共享经销商终端的销售数据。通过详细的数据分析，规划产品、布局渠道、制定不同区域的销售决策。甚至改变了对车队和经销商的考核指标，规定了经销商1个月和3个月内售出新品的比例。这些措施大大提高了码头的效率。 2011年前9个月，阿迪达斯在中国实现了28%的快速增长（行业平均增长率为13%）。 2011年，发布“战略2015”计划，以“all in”的品牌形象再次扬帆起航。

这场商业革命背后的人物不是别人，正是马来西亚人高嘉莱。他鼓励员工将创新和激情融入到工作中，以极大的热情和孜孜不倦的态度拥抱变化。 “停滞不前意味着停滞，”他说。高嘉利浑身散发着活力，他的言谈中不时闪现出他“老将”缜密的思维和对企业运营的深刻见解。在加入阿迪达斯之前，他曾在香港、澳大利亚和台湾的六个不同行业工作过，拥有丰富的“跨界”管理经验。以下是采访摘录。

问：2010年，阿迪达斯改变了中国市场近两年的低迷局面。关键原因是什么？

高嘉丽回答：2010年，我们在中国市场启动了“2015战略”——到2015年，我们将确保阿迪达斯成为运动市场的领导品牌。基于此，我们对中国市场进行了深入的调查，包括到2015年体育产业的行业规模、市场份额、市场潜力等。关键是我们对消费者进行行为分析，了解购买意图，发现购买兴趣，并分析购买的决定因素。这些研究决定了阿迪未来的销售目标和渠道分配，从而影响未来的营收。

为了实现我们的目标，我们规划了五项主要增长战略。一是拿下大城市，确保一线市场份额，采取措施与竞争对手争夺消费者；第二个战略是占领第四至六线新兴市场。尽管阿迪达斯尚未在此布局，但潜力无穷；第三个策略是抓住细分市场的机会，如何打造细分店的特色（如女装店、儿童店或篮球店）将决定我们能否赢得一线市场；最终的增长策略是：抓住生活方式改变带来的机会。年轻消费者的生活习惯越来越时尚，我们致力于打造两个品牌来服务他们。比如我们希望这个品牌在一三线市场能够快速成长。打造NEO品牌的目的是占领运动时尚系列细分市场，以更具竞争力的价格服务于四至六线市场的消费者。

问：如何让员工的能力与“2015之路战略”相匹配？

答：战略执行的第一个挑战是如何与员工沟通，让大家有共同的目标和行动指南；以及如何与我们的经销商沟通，以便他们了解我们在做什么并遵循我们的市场策略。改变。

在公司内部，我们提升七项能力。比如，我们改变了过去“一刀切”的中国整体政策，大力拓展地区办事处。 2011年4月，在成都增设西部地区总部。由此，中国大陆分为四个区域（华北、华东、华西、华南+香港），分别由四位区域总经理管理。我们希望上述“区域拓展”举措能够拉近我们与消费者、经销商和市场的距离，在最合适的时间通过我们的渠道向经销商和消费者提供最好的产品。

另一项举措是让品牌恢复辉煌，将生命和激情融入阿迪达斯品牌中。自2008年奥运会以来，我们的品牌一直有些沉默。金融危机之后，我们希望让这个品牌重获新生。 2011年3月和4月，我们启动了“All In”项目，让品牌重获新生，并与消费者更加相关。

另外，提高“科学的产品品类规划”的管理能力。我们每天都会收集全国各地的消费者数据，整理成数据库，进行趋势分析，并为经销商提供建议，包括产品购买和店铺陈列。例如，北方入冬较早，冬季外套可能在10月份就可以销售，而广州和深圳可能要到12月份才能销售。因此，我们根据销售数据趋势分析来决定产品规划、渠道分配和店面陈列。

另一方面，我们重组了组织架构，与经销商（包括百丽、宝胜）建立业务合作伙伴关系，将他们的业务纳入我们的运营体系，共同研究消费者的购买行为和购买意愿。同时，我们为经销商提供培训，确保他们的库存得到优化，获得更好的利润，确保专卖店处于最佳的经营状态。

问：您能详细谈谈如何利用数据库管理来支持经销商、提升渠道能力吗？

答：金融危机之后，消费者开始削减开支。这段经历给我们的业务运营和管理团队留下了深刻的印象。我们前所未有地认识到了解经销商、深入市场、开拓新思路至关重要。我们要与经销商并肩努力，确保为消费者提供最好的产品和最好的服务。也就是说，我们90%的业务是通过经销商渠道完成的，只有10%来自自营店。只有将经销商的业务纳入我们的业务体系，共同努力，才能创造更多的价值。

比如，过去经销商在选择店面选址时，通常会根据自己原有的经营资源来决定选址等事项。现在，我们根据阿迪达斯对中国市场的总体规划，利用公司积累的“选址开店”经验，结合2010年政府人口普查数据，确定了开店的市场优先顺序，并审查了当地政府的计划（学校）。 、政府办公区域、商业区域等），帮助经销商选择最合适的开店地址，保证门店的健康发展和经销商更长期经营计划的实施。

说到数据库，我们正在努力提高分析销售数据以确定未来市场推出的能力。对于双方来说，我们更好地通过数据库管理改善运营、优化库存、提高生产力，从而选择更合适的产品投放市场，从而实现各方共赢。无论如何，我们都不是市场上孤军奋战的英雄。经销商的成功也是我们的成功。

问：如何消化库存？折扣和新品似乎总是很难平衡。

答：必须承认，2008年奥运会期间，大家都很热情，我们行业一般都会提前六个月发货。但在2008年8月奥运会之前，我们已经在2009年1月将产品上架了。奥运会结束后，10月份金融危机突然爆发。入市产品出现积压，市场出现不良库存。这不仅仅是阿迪达斯一家面临的困难，而是整个行业面临的困难。我们立即采取措施撤回供应过剩的产品。 2010年，我们再次决定帮助经销商减少积压，清理库存。

为了保证健康的库存，我们必须跑得比市场快。消化库存最直接的方法就是鼓励消费者购买。为此，我们制定了具体的销售目标，并纳入了KPI（关键绩效指标）考核数据。现有门店的销售增长加上新开店的销售增长共同构成销售增长目标，由消费者购买产生。实际销售增长，而不是向经销商分销商品所产生的增长。这是最重要的考核指标。快速增长是所有品牌的目标，但消费者实际购买的数量和频率是一个巨大的挑战。这是判断库存是否健康的重要依据。好消息是，2010年新品推出后，得益于阿迪达斯强大的品牌营销，越来越多的消费者回头购买我们的产品。

Q：如何让经销商与阿迪达斯同步节奏？

答：市场上有很多消费者对阿迪达斯的高品质品牌趋之若鹜。在“2015战略”计划中，主要任务是提高经销商的能力，确保双方共同努力，保证新品销售和库存消化的正常运转。我们采取了以下三项措施：一是保证所售商品无论如何都能被市场消化；二是培育经销商，帮助他们了解新产品知识和销售策略，并引导消费者。第三，是KPI。我们与经销商的合同规定，三个月内必须销售一定数量和比例的新产品。三个月后，这些产品将清仓并在工厂店（直营店）销售。我们仔细管理此流程，以确保不会产生不合理的库存。

问：如何在保持一线城市门店销售增长的同时，在四六线城市开设新店？您对新兴城市有什么计划？

答：根据研究，未来五年三分之二的业务增长将集中在四六线城市。我们计划在未来三年内开设2,500家门店。我们将与经销商合作，按照从北到南、从西到东的顺序优先城市，共同拓展业务。通过运动时尚和 NEO 品牌为消费者提供阿迪达斯产品，实现增长和业务扩张。

阿迪达斯品牌的振兴关键因素取决于如何保持一二线城市和四六线城市的增长平衡，实现同步增长趋势。中国就像两个世界。一二线城市几乎与全球其他市场同步。竞争激烈，消费者挑剔，选择也更多。因此，我们必须保持高水平的竞争力来经营品牌。但在四六线城市，它更像是一个新兴市场。消费者品牌意识不足，消费能力弱。如何让他们以实惠的价格接受阿迪达斯品牌，并愿意为品牌支付溢价，是一个巨大的考验。 。

在具体实施过程中，我们重点关注如何让一线城市的专卖店更具吸引力，吸引卖家光顾购买。如何将活力和创新融入到产品中，同时为品牌注入激情？只要一线城市的消费者保持购买产品的热情，我们就能保持领先地位，这也是新店开张最基本的保证。比如我们在北京三里屯、上海淮海中路开设了品牌中心，店面规模大、品类齐全，有all、NEO等产品。我们在成都和武汉等其他城市开设了较小的品牌中心。我们相信，通过这样的品牌中心，人们可以感受和体验品牌，帮助我们处于领先地位。在四六线城市，我们今年计划开1000家店，几乎每天3家。这需要卓越的流程控制能力，包括选择地点、装饰商店以及以尽可能最佳的形象向顾客展示合适的产品。

问：您如何在组织内赢得速度和敏捷性？

A：机会稍纵即逝，要讲求速度；挑战始终存在，我们需要更加灵活。在经销商看来，这两项能力是我们区别于竞争对手的最大竞争优势。过去两年，我们的团队一直在自我转型，不断提高速度和灵活性。通过吸引其他行业的人才，吸收全球其他市场的知识和经验，分享最佳实践，帮助我们提高能力。无论如何，在瞬息万变的中国市场，只有与时俱进、适者生存。

职场“跨界”的秘密

我很幸运能够在六个行业工作：银行、信用卡、航空公司、手机、音乐和阿迪达斯。当谈到管理者如何在行业之间成功转型时，我有一点运气和机会。但它们的共同点是，所有行业都必须面对和理解消费者，挖掘需求，开发产品和服务，最终满足需求。不同行业的经验将是一笔宝贵的财富，我什至把音乐和手机的市场经验带到了阿迪达斯。即使在阿迪达斯，我也曾在台湾和香港市场工作过。香港是一个非常多元化和成熟的市场，零售商之间竞争激烈，租金昂贵。其经验对于内地一二线城市具有重要的借鉴意义。在台湾，它更像是一个急需发展的新兴市场。

中国10年的变化相当于欧洲30年的变化。无论任何行业，机遇与挑战并存。管理者不能固步自封，抵制变革和调整。改进从何而来？这就要求我们有更广阔的视野、多元化的思维和超强的学习能力。行业的变化要求我们与时俱进、变革自我。管理者必须始终处于快速学习和调整的过程中。不要被过去的经验所束缚，而是勇敢地迎接挑战。

中粮集团EMBA案例：打造宝洁品牌

中粮的品牌战略与宝洁越来越相似，尽管中粮生产食品，而后者供应洗发水等日常消费品。

宝洁公司使洗发水成为一个高度细分的市场。 “飘柔”提供通用洗发水产品。注重头发护理的人可以使用“潘婷”。需要去屑的可以去“海飞丝”。追求时尚的人可以通过购买“华颂”，宝洁可以满足消费者对洗发水的需求。

中粮打造像洗发水这样的粮油品牌，并不是什么稀奇的想法。在食用油领域，覆盖各个细分市场是中粮想做的也是正在做的。

错过了第一次机会

20世纪90年代之前，中国人消费食用油的方式是带着自己特有的油瓶去国有粮店，从沾满油污的大铁桶里抖出几公斤豆油或植物油，然后按配额包装。对于家里的油瓶，类似的场景在中国的农村和郊区仍然可以看到。

很少有人关心它是什么牌子的食用油，哪家公司生产的，以及人体必需的营养成分。当时，食用油的供应仍然紧缺。吃油本来很好，但事实并非如此。人们要思考大豆油和植物油哪个更好，张三牌还是李四牌更受欢迎。

第一个将品牌引入食用油领域的是新加坡益海嘉里公司。有趣的是，1990年，第一桶“金龙鱼”品牌的小包装食用油上市。这条生产线当时，中粮集团和益海嘉里是合作伙伴。一位业内人士表示，面对这种装在透明塑料瓶里闪闪发亮的食用油，中粮对未来的市场前景产生了怀疑，也为国人担忧。花不起。

然而，中国人民却以惊人的速度解决了温饱问题。最初定位为节日礼物的“金龙鱼”小包装食用油，很快走进了中国城市普通消费者的厨房。自1996年以来，金龙鱼一直持续销售。连续13年蝉联中国小包装油销量冠军，“金龙鱼”成为中国小包装食用油第一品牌。 1993年，中粮小包装食用油下线。尽管这是一个不间断的过程，但中粮集团仍然错失了在中国小包装食用油市场第一波发展浪潮中成为第一食用油品牌的机会。突破品牌铁桶阵

今天的中国人再也不用为食用油不够而烦恼了。 1994年前后，我国食用油消费量仅为900万吨/年。 2009年增至2400万吨，预计今年将达到3000万吨左右。随着我国人均食用油消费量急剧增加，肥胖和心脑血管疾病的发病率不断增加。消费者需要的营养食用油是什么？这是我国食用油行业第二波发展需求。这也为中粮集团旗下食用油品牌提供了后来居上的机会。

在第一波食用油品牌竞争中，由于益海嘉里的先发优势，尤其是“金龙鱼”调配食用油的成功，中粮集团在传统小包装食用油产品方面不得不超越益海嘉里。海嘉丽并不容易。 2008年，国家发改委发布《关于促进大豆加工业健康发展的指导意见》，明确不再鼓励外资企业扩大产能，国有企业被豁免。 2009年，4万亿拉动内需的投资中，中粮集团被纳入其中，因此带动了很多“好趋势”。 2009年，“福临门”小包装食用油的市场份额达到10%，而“金龙鱼”等品牌小包装食用油的市场份额为26%，差距仍然较大。

除了“金龙鱼”之外，中粮集团的强劲竞争对手也越来越多。山东三星集团、西王集团近年来在玉米油领域蓬勃发展。通过直接上市或借壳上市，大力推广玉米油品牌“长寿花”、“喜王”，甚至食用油。品牌龙头“金龙鱼”感受到的压力越来越大，更不用说中粮的“福临门”了。在花生油领域，“鲁花”以其“人民大会堂”油金字招牌牢牢占据头把交椅。上述细分食用油品牌的实力日益增强，这意味着中粮集团稍有失误，食用油第三大品牌的地位恐怕不保。

传统小包装食用油市场品牌排名一时难以颠覆。作为下一个主战场，营养食用油市场基本是群龙无首。中粮频频出击的背后，其想要的就是占领营养食用油市场。先发优势，抢占制高点，中粮相关人士告诉第一财经记者：“对于竞争激烈的快速消费品行业来说，差异化定位和创新运营尤为重要。”

自2009年起，中粮主力食用油品牌“福临门”就开始注重营养。今年，中粮推出“福林门”植物甾醇玉米油、AE大豆油、脂肪酸平衡调和油等，以维护心脑血管健康、补充维生素A、完善“膳食营养金字塔”等理念吸引消费者。今年3月，中粮福临门推出了DHA谷物调和油，号称是国内首款具有健脑功能的食用油产品。

“营养品”的品牌战略不仅限于食用油产品。中粮集团也将这一策略移植到了大米产品上。今年3月，中国粮油（控股）有限公司副总经理、大米部总经理杨红表示，中粮营养强化大米“全米原米”已试销在北京、上海等城市。 6月后，该产品将推向全国市场。所谓营养强化大米，是指在普通大米中添加维生素B1、B2、烟酸、叶酸、铁、锌等营养成分。中粮集团希望未来逐步推广营养强化大米，以取代目前营养不足的普通大米的主导地位。 。

从通用型产品到细分专业型产品，中粮集团的品牌发展策略与宝洁公司在洗发水市场的推广策略如出一辙。不过，中粮集团的老对手益海嘉里也在做同样的事情，但力度更大。一点也不少。

中粮粮油业务全国主品牌为“福林门”，价格定位于中高端消费群体，涵盖豆油、菜籽油、玉米等所有主要粮油品种。油、调和油、大米等；益海嘉里民族粮油品牌分为三级。例如，高端粮油市场以“金龙鱼”为主，“香满园”对应中档消费者，“元宝”对应低端产品；在上述三级品牌体系之外，还有“兰花”品牌对应的花生油产品，以及品牌对应的橄榄油产品。在粮油领域，益海嘉里共有约50个品牌，细分粮油市场。中粮集团能否突围 这是对手精心编织的“铁桶阵”吗？ EMBA案例：双喜：区域烟草品牌做大的秘诀

红双喜历经八年重生，从区域品牌到中国第一品牌。

红双喜这个位于角落的区域性烟草品牌，短短几年就成为全国第一。除了依靠行政体制改革的力量扩张之外，红双喜开创了以合作生产为代表的品牌输出模式，在打破区域垄断的“工商业分开”政策出台后迅速席卷市场。

毫无疑问，2012年，双喜香烟将成为中国第一大卷烟品牌。

2011年12月23日，国家烟草专卖局局长蒋成康与全国30余家省级烟草工商企业负责人共同举行广州双喜300万箱产品下线仪式生产线。同期举行的另一个更重要的仪式是广州红双喜与上海红双喜品牌签署合作协议——这意味着联姻后，红双喜品牌的产销量将突破400万箱，是目前国内烟草行业规模最大的。

签约仪式上，广东中烟工业有限责任公司总经理、党委书记李根基表示，根据公司发展规划，红双喜品牌预计2016年产销超过800万箱工业税利超千亿元，商业销售收入超千亿元。 2000亿元，成为全球烟草行业第一大品牌。

就在九年前的2002年，中国三大卷烟品牌的销量加起来还只有万宝路的四分之一；而当年产量仅37万箱的广东红双喜，整个广东烟草行业面临的经营风险是“生产分散、缺乏规模和竞争力”。

20世纪80年代，广东卷烟市场受到假烟、洋烟等品牌的冲击。面对原料短缺，广东双喜被迫转向复合配方技术的开发。通过不同烟叶的互补，辅以加香和添加剂技术，逐渐形成了早期的“高香”口味风格，建立了自己的区域品牌优势。

但在中国烟草行业面临市场大规模洗牌的背景下，区域品牌优势不足以保证广东双喜的独立生存。

统计显示，2002年底我国100多家烟草企业中，产量不足30万箱的有71家，单一品牌销量最大的“白沙”也仅为85.4万箱。超过一半的卷烟企业销售利润率低于5%。

相比之下，世界三大品牌菲利普·莫里斯、英美烟草、日本烟草年销量均超过1000万箱，单一品牌“万宝路”销量超过900万箱。

2002年6月，国家烟草专卖局局长蒋成康上任后，首要任务是在中国按照世贸组织协议二取消烟草零售许可证、大幅降低卷烟进口税后，确保国内烟草业的生存。几年后。

伴随着“工商分开”等一系列行业政策变化，以烟草品牌大规模重组为标志的产业整合正在迅速展开。作为一家既缺乏原材料保障又缺乏品牌集中度的广东烟草企业，当这场行业整合拉开序幕时，被不少业内人士视为将被整合的“市场输家”。但现实却恰恰相反。利用行政重组

2003年5月，作为全国烟草行业工商分离的两个试点项目之一，广东中烟有限责任公司正式投产，47岁的李根基出任中烟总经理。广东烟草.

李根基曾担任广州卷烟一厂厂长10年。 “当时广东有七八家卷烟厂，但规模都不大，同时各卷烟厂的品牌结构也相当错位。”李根基向南方周末记者回忆道。

广东中烟管理层在权衡自身资源结构后，推出了以组织架构调整为核心的品牌整合“三步走”战略：一是运用行政重组模式，完成全省烟草企业的品牌整合;然后采用品牌联盟的方式走向省外及全国市场。

在当地政府和行业主管部门的大力支持下，广州卷烟一厂、二厂于2003年底与南海卷烟厂联合合并； 2005年，全省8家卷烟厂实施联合重组，成立广东卷烟总厂，其中4家工厂取消法人资格，成为总厂下属生产点。

继2006年实现省外市场突破后，广东红双喜于2007年迅速覆盖31个省级区域市场，省外销量突破30万大箱，总产量首次突破百万箱，达到127万箱。盒子。

2007年11月，广东中烟工业公司改制后更名为广东中烟工业有限责任公司，成为全国烟草行业第一家成立董事会的省级工业公司，从而踏上了跨界发展的新征程。 ——区域品牌整合。

2008年5月，广东中烟与广西中烟签署跨省联合重组协议，采取母公司控股、协议双方双向持股的模式，成为全国烟草行业首家省级工业公司实施跨省联合重组。烟草行业由此掀起了省级工业公司联合重组的风潮。

“工商业分离”敞开大门

回顾广东双喜这八年的“重生”，李根基向南方周末记者强调，正是因为2003年国家烟草专卖局推出的“工商分开”政策，才改变了区域封锁格局。传统烟草行业的“裂痕”被“撕开”。广东中烟“三步走”战略顺利实施。

所谓“工商分开”，是国家烟草专卖局推动的一项行业管理机制改革。其目的是打破以往以省级烟草专卖局为主体，统一管理生产、销售的区域管理模式。新的“工商分开”政策不仅将生产企业划归各省管理，而且各级烟草批发销售机构也由国家烟草专卖局统一管理，形成了全国统一的烟草销售网络。

这一政策出台后，过去30多个省级的“小鸟笼”被全国性的综合商业销售网络的“大鸟笼”所取代，全国市场的形成，为全国市场的形成提供了基础。更大规模的区域资源整合和品牌效率提升提供了广阔的空间。

广东中烟管理层在最初提出“三步走”战略时，谨慎地将广东红双喜定位为“华南第一品牌”；然而，李根基很快发现，原来的产能计划已经跟不上市场需求了。之后，红双喜必须调整计划，“实现百万元盒子”。

广东双喜从40万箱到100万箱，用了五年时间；而从100万箱到200万箱只用了三年时间。 2010年，广东双喜销量突破200万箱；仅仅一年后，这个数字就更新为300万盒。今年中国烟草行业的利税总额也达到了惊人的7529.56亿元，而这个数字在2000年只有1000多亿元。

据广东中烟提供的数据，2011年广东红双喜生产的300万箱中，与广西、深圳、陕西、江西等地合作的生产规模超过100万箱；从销量来看，2011年广东销量为180万箱。其余100万箱以上销往湖南、广西、江西等省份以外的市场。

从这样的产销格局中不难看出，广东双喜以合作生产为代表的品牌输出模式正在成为其跨区域市场整合的重要助推器：湖南作为烟叶原料的重要供应地，与广东双喜合作生产。省级合作生产模式先行者广西已先后成为广东双喜省外销售的重要基地。

在李根基看来，中国烟草行业的竞争已经超越了外界所知的“区域竞争”。 “业界不再谈论云烟和香烟。现在每个人都面临着同样的问题。全国市场”。出国

正如中国烟草业这八年来从分散迅速走向集中一样，国际烟草市场上的跨国巨头也没有闲着：从1998年至今，经过一系列并购，跨国烟草公司不断壮大户数从10户减少到4户。

其中，英美烟草在与另一家烟草巨头乐富门合并后，收购了意大利和土耳其国家烟草公司；帝国烟草收购了 Lexis 和 ；日本烟草收购加莱赫伯特和雷诺兹成为全球第四大烟草巨头；国际烟草业的领头羊菲利普·莫里斯国际公司还收购了印度尼西亚的三宝娜公司和美国的约翰·米德尔顿公司。

据2011年《财富》世界500强数据显示，菲利普莫里斯国际、帝国烟草、英美烟草和日本烟草的营业收入均超过200亿美元，利润从近17亿美元到超过70亿美元不等。其中，利润增长最快的帝国烟草的利润增长了129％。尽管总体利润率最高的英美烟草的利润率近20％。

在烟草工业化与全球市场背景的这场竞争中，中国烟草集团刚刚完成了其财产权重组，它很快就成为一个明显的作用：如果仅从物业权的角度衡量，则中国烟草集团，该集团的中国烟草集团已有由中央政府授权管理国家烟草资产，拥有全国烟草公司，拥有数万亿美元的资产，利润和税收收入超过7000亿元人民币，是世界上最大的烟草行业集团。

但是，如果您从市场的角度评估它，您会发现在这种巨大的生产和销售规模的背后，中国烟草公司和跨国烟草公司之间的市场竞争力仍然存在巨大差距。

Lishi Group董事长Wang Ying表示，跨国烟草集团中，菲利普·莫里斯国际（ ）在全球160个国家和地区销售，其80％的销售收入来自海外市场；英美烟草在全球180个国家和地区销售，销售额的99％来自海外市场。即使是刚刚开放市场的日本烟草，其销售收入的一半以上来自海外市场。

相比之下，中国烟草公司的销售收入中有95％来自国内市场，国际化程度仍然很低。

在品牌战略方面，仅英美烟草就拥有全球多达300个香烟品牌，而邓希尔（）和江（）等品牌的年销售额超过数十亿。相比之下，国内烟草公司与一个品牌取得了突破。 ，其品牌系列仍然不足以适应不断分割的香烟市场需求。

王杨（Wang Ying）从事烟草行业咨询多年，他指出，近年来，中国的烟草行业已经取得了令人满意的发展，但与此同时，我们还必须意识到，这种“飞跃发展的发展”是一种先决条件。在中国特殊垄断制度下的国内烟草市场竞争程度有限。在下面获得。

在2011年5月举行的行业工作会议上，州烟草垄断管理局明确建议培养七个品牌，包括“双重幸福”作为主要的国际品牌，努力实现2015年海外销售40万盒双重幸福的目标。

根据该计划，的高端产品开始投入新加坡，香港，越南和安哥拉等市场。同时，在1990年代初期，澳门，柬埔寨和其他地方的生产和销售基地开始努力使品牌成为香港和澳门最有竞争力的家用香烟品牌，我们也在努力发展中国，南美和澳大利亚等海外市场。

EMBA经典案例分析：新的雀巢帝国：“默默地保湿事物”

通过连续的合并和收购，雀巢将其触角扩展到了中国快速发展的食品行业的各个角落，就像一棵有根源的老树一样。

在雀巢的计划中，新兴市场在2020年应为营业收入贡献45％，而目前的数字仅为31％。

2011年12月23日，国内“糖果王”富志（Hsu Fu Chi）正式从新加坡证券交易所（ Stock ）脱颖而出，这意味着Hsu Fu Chi正式拥有新的所有者-Nestlé。这项持续了半年的收购项目终于以商务部通过雀巢投资17亿美元，以获取富吉股票的60％。这次收购的完成引发了国内快速发展的食品行业的巨大争议。一些内部人士说：“在中国，一个新的外国资助的食品帝国正在形成。”

这种担忧并非毫无根据。在雀巢收购了富吉之前，它已经收购了 Yinlu Food Group Co.，Ltd。的60％的股票，该公司拥有最大的国内蛋白质饮料和八种食品粥的市场份额。 “尽管徐富吉和Yinlu并不是整个食品和饮料行业中的特别大公司。但是，这两家公司在市场领域拥有庞大的市场份额，而这些地区恰好是中国过去所缺乏的。” Junce 的合伙人Yan Qiang认为，与可口可乐和达能（）不同，雀巢总是在中国“默默地”的食品行业“默默地滋润”然而，在城市中，它无意中的触角像扎根的老树一样，将其触角散布在快速移动的食品行业的每个角落。

太多但还不够

无论是在全球市场还是中国市场，雀巢都始终扮演“合并疯子”的角色。雀巢董事长宝田（Bao Bida）一直被外界称为“ 4％先生”。他认为，如果公司停止发展，那是死亡的开始，并合并和收购是实现增长的重要手段。他坚持认为，公司的营业收入应每年增长4％，并警告公司的所有者：“首先是规模，第二是利润率。”因此，雀巢渗透到每个行业中，它所追求的第一件事是超过对手的大小。

雀巢在中国的第一次大规模合并和收购始于1990年代。当时，中国的调味品行业正处于快速发展的时期，年产率超过1000万吨，年产率超过300亿元人民币。来自各个国家的粮食巨头也在中国蓬勃发展的市场上度过了一片幻想。在联合利华成功地以243亿美元的高价获得了美国最佳食品公司之后，它在的Knorr 的帮助下成功地进入了市场。中国市场。为了压制联合利华在中国市场上的势头，雀巢在1999年收购了上海 Food Co.，Ltd。和Xi'an Food Co.，Ltd。的80％的股权，并于1999年接管了，并接管了，最大的当地当地人鸡肉精华品牌在中国。进入手臂。此后，2001年，它收购了中国西南部最大的鸡肉精华制造商Haoji 。这一系列的合并和收购，再加上其原始的Maggi ，雀巢在中国鸡肉精华市场中立即拥有超过80％的市场份额。

此外，为了与联合利华在冰淇淋市场中的优势竞争，雀巢在1997年和1999年分别收购了上海富勒食品和广州冰淇淋。尽管它仍然落后于联合利华在整个冰淇淋市场中的16％份额，但雀巢也占据了大型市场。通过这一系列的合并和收购，雀巢在中国的销售额从1997年到2004年增长了四倍。

但是，尽管合并和收购是雀巢打破不同国家和地区之间经济障碍和进入障碍并迅速获得市场访问证书的最有效方法，但雀巢的利润率无法与公司的规模相匹配。雀巢的利润率一直徘徊在10％左右，而其旧的竞争对手卡夫（Kraft），达能（）和其他人的利润率一年四季都超过20％。此外，由于前线很长，雀巢的收购通常会面临太多但还不够的情况。

同时，雀巢对富吉（Hsu Fuji）的收购得到了商务部的批准，雀巢关闭了其12年前收购的第一家冰淇淋生产工厂上海富勒食品有限公司。根据 （）的数据，雀巢在中国的冰淇淋市场中排名第四，2010年的销售额为9.23亿元，市场份额为3.2％，远远落后于国内品牌（17.3％）（17.3％）和Yili（15.2％）（15.2％）甚至没有一半的联合利华和奢侈品（7.4％）。

实际上，尽管雀巢多年来收购了许多公司，但很少有人能真正占主导地位。除了依靠和Haoji以外，在收购宁鲁和福吉（Hsu Fuji）之外。最具讽刺意味的是，在饮用水行业中，作为世界上最大的瓶装水制造商，雀巢拥有70多个瓶装水品牌，但在中国饮用水市场中，雀巢的市场份额并不是前七名。

因此，雀巢的冰淇淋业务总监Helf 曾经坦率地说：“将来，雀巢必须对其商业模式进行调整。”

改变路线

上海富勒食品有限公司的关闭是雀巢在中国战略变化的开始。

过去，雀巢的战略目标是基于规模的第一和第二。但是，即使对于“强大的”雀巢，长期的高投资和低回报也是难以忍受的。 2009年，雀巢的利润在六年来首次下降，净收入下降了2.8％。在这种情况下，雀巢开始更加关注投资回报。具体的方法是放弃一些薄弱的市场或市场份额低和利润率较小的地区，并加强第二和第三阶城市的布局。过去，雀巢的大部分投资集中在一线城市或发达的沿海地区。如今，这些市场不仅相对充满竞争，而且运营成本也很高。相反，在室内许多第二和第三层城市中，仍然有很大的发展空间。

因此，在2010年，在雀巢未能收购深圳黄苏山之后，它果断地收购了 。尽管 并不是一个大国家品牌，但其在云南的市场渗透率约为80％，其份额为40％，其销售网络占云南省的95％以上。

同时，雀巢还开始增加对具有较高投资回报和增长潜力的行业的投资，以弥补其自己的产品线的缺点。实际上，在收购云南春季之前，雀巢将更多的精力集中在欧美市场上。从2001年到2009年，雀巢在欧美市场上的收购至少花费了300亿美元。在中国市场上，雀巢在过去的九年中没有采取任何重大举措。

但是，近年来，随着全球消费市场的潮起潮落和中国代表的新兴市场消费能力的迅速增加，雀巢已开始重新实现中国市场的重要性。 2010年，雀巢在中国的销售增长了近15％，达到204亿元人民币，但仅占雀巢全球销售的2.55％。

因此，雀巢首席执行官保罗·巴尔克（Paul Balke）于2011年为雀巢设定了新的开发目标。他要求新兴市场的市场应在2020年到2020年为雀巢集团的营业收入贡献45％，而目前的数字仅为31％。为了扩大发展速度，收购具有巨大市场增长潜力的本地品牌不仅仅是建立工厂或扩大生产的速度。帝国的原型

“最近对瑞士法郎的欣赏使雀巢的全球收购成本降低了。在这种情况下，雀巢需要的是将资本换成时间和空间。”在Yan Qiang认为，由于国内食品领域的许多潜力，企业也处于关键的发展时期。他们很难抵抗雀巢资本和品牌的影响。双方很可能会将其淘汰。此外，食品和饮料行业的市场集中度通常不高，入境障碍很低，因此雀巢收购的反托拉斯压力并不太大。

饮料行业是雀巢真正想进入的行业，但从未找到机会。 2010年，在看到茶饮料的市场份额不断扩大之后，雀巢选择了茶水作为饮料行业的入口。但是，尽管雀巢已经销售茶粉已有20年了，但它并不擅长制作饮料。在这种情况下，雀巢选择与可口可乐联合起来，在茶饮料中也感到沮丧，以推出雀巢“冰茶”和“原始茶”系列。

两个“沮丧的人”的结合在一定程度上实现了预期目标。 “ Qike”产品在当年的茶销售中排名前三。但是，显然不可能超越和Uni-，这两家公司的综合市场份额超过60％。在这种情况下，雀巢对Yinlu幻想。

雀巢媒体和公共关系部负责人汤姆（Tong）对记者说：“我们一直与Yinlu保持良好的关系。Yinlu也是中国'é'即将饮用的咖啡的授权处理器。根据中国的亲密关系。企业哲学和文化，两家公司最终还选择了联合起来的，但是，除了“密切关系”之外，雀巢还更加担心Yinlu在八批次的粥和蛋白质饮料市场中的主导地位。这两个类别只是填补了雀巢罐头且复杂的蛋白质饮料市场。市场上的差距为未来的饮料市场全面竞争奠定了基础。

糖果市场是近年来中国食品行业增长最快的行业之一。近年来，中国的糖果和巧克力市场的年增长率为8％-12％，比全球糖果和巧克力市场的年增长率高6％。百分点。从2005年到2010年，包括巧克力，糖果和口香糖在内的中国糖果市场的年销售额增长了63％，达到92亿美元。

但是，面对如此庞大的市场，雀巢的市场份额仅占2％，在所有制造商中排名第五，落后于美国的火星，卡夫和联合利华等竞争对手。自然，雀巢不会屈服。最早在半年前，雀巢的目标是国内糖果领袖徐富吉。

巧合的是，富志当时一直在努力发展海外市场。富吉（Hsu Fuji）副董事长Xu Hang曾多次表示，他“对在大陆市场中排名不满意”，并希望将大陆作为向世界推广Hsu Fuji品牌的起点。为了开放销售，徐亨在美国和日本之间长期旅行。但是，即便如此，富吉（Hsu Fuji）2011年的半年度报告表明，其99.5％的产品仍在中国出售。

为了满足富吉的紧急需求，雀巢提出了“利用自己的品牌优势来帮助Hsu Fuji最大化其市场扩张并确保富吉独立的条件”。面对如此吸引人的诱惑，富吉终于选择与雀巢联手。雀巢收购了富志之后，它不仅成为国内糖果行业的领导者，其最初的3.9％的市场份额，而且还获得了Hsu Fu Chi的128个分销团队和全国20,118个直接零售点。中国第二和第三层城市的扩张和布局。

在获得Yinlu和Hsu Fu Chi之后，雀巢已经在调味品，米饭布丁，蛋白质饮料和糖果行业中具有主要位置。目前，有消息称，惠氏是世界上最大的婴儿奶粉公司之一，也已成为雀巢的目标。一旦这笔交易成功，雀巢将在婴儿奶粉市场中占据更为重要的位置。

在这一点上，雀巢的食品帝国已经成形。这不仅会对雀巢在全球市场（例如卡夫，达能和联合利华）等全球市场的旧竞争对手产生重大影响，而且对正在上升的国内当地食品公司有害。 “雀巢的收购本身可能不是最恐怖的，但可能会引起连锁反应。”在Yan Qiang的看来，其他国际食品巨头不会坐下来观看雀巢在中国市场上占主导地位，并且不可避免地会依靠强大的资本来在最短的时间内获胜。在一段时间内移动市场。一旦发生新的收购浪潮，当地国内食品公司的居住空间将受到更大的限制，中国食品行业很可能再次面临“争夺霸权的大国”的局势。

Emba经典案例：一本人，一本书：“奇怪的公司”

一个人，一本书：“怪异的公司”

在平板电脑的世界中，苹果，三星和联想聚集的巨人聚集在一起，“怪异的公司”一本书如何生存？

在业内许多人的眼中，Yi Renyi是一家“怪异的公司”。

一般而言，从事3C产品生产的创始人是行业内部人士，但是的创始人来自传统行业的产品，例如“ ”和“ ”。他们似乎缺乏自然。遗传传统。

众所周知，即使对于平板电脑，触摸输入也已成为平板电脑的标准，但是单人，单书产品，电子书平板电脑已经采取了不同的方法，并返回到了最传统的手写输入。

更令人困惑的是，根据通常的方法，3C产品应该将其商店，电子商务和其他渠道带入，但是E - Eben有不同的方法可以选择在门户网站上进行广告并在高端购物中心定居例如。方法，行业内部人士甚至分析了其硬件毛利润幅度超过50％。

各种奇怪的现象都打破了许多人的传统思维，并且自然引起了很多争议。怀疑该产品依靠礼品市场和-60年代人群的产品可以进一步发展吗？

当然，很奇怪的是，两年前对此通常不乐观的公司，不仅没有消失，而且确实变成了平板电脑市场上的黑马。它甚至说它已经赢得了平板电脑市场份额的第二名。一本书和一本书声称，在2010年，E ebin的E -T1和T2的总销量为100,000辆，2011年T3的销量超过300,000辆。元。根据Tuan 的数据，2011年第三季度中国平板电脑的销量为15.66亿辆，一个人和一个人的市场份额已攀升至5.65％，增长了17.7％的月份 - 一个月。

在苹果，三星，联想和其他黑帮的河流和湖泊中，一本书和一本书如何幸存？市场决策技术

意外的是，一个人和一个人可以在鲁云大师大师的道路上杀死一条道路。这并不意味着其产品的时尚技术。被遗忘的笔迹输入，这是平板电脑和湖泊的抗逆转味，它变得流行。

“人们e是基于消费者作为起点和终点的核心需求，并且不会盲目地追求凉爽的技术。”北京Yiren信息技术有限公司董事长Du 在接受“业务价值”的采访时说，“我们将市场需求作为让市场决定技术的起点。”

实际上，看看杜古申过去的企业家精神的道路很明显地看到这句话的起源。

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在中国，杜戈申的方法注定被视为一种非常“地球”的模型。在苹果和受洗的行业中，许多人不喜欢它。现在回顾一家人和一家公司，其发展的常规仍然具有强烈的企业家风格。 。例如，E - E -BEN T2已从Wince变为操作系统，并具有构建的3G模块。如果苹果引爆了平板电脑的计算机市场，那么一本人和一本书将在平板电脑上顺利使用。与iPad等平板电脑不同，吸引年轻人的新技术与凉爽的新技术不同。作为基层，一本人和一本书选择了手写输入方法作为产品突破，而邮政-60年代的人群被选为核心用户群。

这自然会导致业内许多人质疑-60年代的市场太小！它可以支持一个人和一本书的发展吗？杜戈申（Du ）认为，邮政-60年代本身是一个巨大的市场，并且有数千万人。 E - E在2011年的销量仅为300,000个单位。据估计，整个邮政-60年代人群中有1％的人群不到1％。可以说-60年代的市场是一个小市场吗？

在全面的市场研究之后，确定了之所以选择-60年代的邮政-60年代。一方面，这些群体中的大多数属于社会主流精英，消费能力自然不是问题。更重要的是，这群人的最大特征与80年代和90年代不同。与输入方法（例如键盘感觉）相比。

为了更准确地影响-60年代的消费者群体，除了加强对原始笔迹和其他技术的宣传外，Du 过去也以“ Back”和“ Good Star”为单位。要解释电视上的基于-top，将广告的整个版本放在报纸上，然后选择进入频道上的高端百货商店。这些似乎不是很先进，再加上其市场定位和产品形式，与此同时，与先进的互联网营销方法相结合，它已成为使它们在过去两年中取得良好成果的有效方法。

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实际上，当涉及汉字的汉字时，许多人可能会想到汉王。 “汉王的优势是对汉字的认可，一个人的优势和一本书是原始的笔笔记意见。” Du 解释说：“从技术上讲，一本人和一本书在原始笔笔记本中具有核心优势。”

正是由于主要暴徒的输入，E - E Ben平板电脑在产品形式和用户体验之间具有明显的区别，这也使其与其他板块制造商进行了比较，这些制造商与追求高和低平板电脑的其他平板电脑制造商相比。选择。

2011年11月23日，Yiren和一个Ben发布了最新的E - E Ben T4。与前三种产品相比，T4在写作经验方面有了很大的改善。 “以前的产品对我不满意。T4基本上达到了最初的期望。” Du 很少公开出现并首次参加产品会议，他微笑着说。 “这也是前三个模型的基础。”

为了创造更好的用户体验，一个人和一本书的想法是继续“做小事情”，并从别人鄙视的用户需求的细节开始。

例如，对于屏幕的大小，一本人和一本书也逐渐探索。在E -ben T1和T2的7英寸16：9的屏幕上写作时，发现写作区域太小，几行的基本区域消失了，其中严重影响了写作经验。因此，一本书和一本书决定根据写纸的实际版本确定屏幕的大小，并根据4：3的比率严格将屏幕的大小扩展到8英寸。

对于手写体验，一本人和一本书从三个维度中更详细。尽管产品变得越来越薄，但笔迹笔没有变化，并不是说它不能更改，而是要以与可以与真实手写笔一致的手中使用的方式保持。接下来，我选择选择厚度和摩擦。符合笔迹要求的要求，尤其是手写要求的摩擦感觉等，确保它与纸张上的感觉一致，并反映了原始风味的原始写作。

实际上，与前几代产品相比，e -ben e -ben t4的最大改进是极大地扩大了写作应用的范围，并将原始笔从记事本扩展到软件，网页和应用程序和应用程序邮件中的方案。写作无处不在。

此外，它还包括改善写作的感觉，就像在纸上写作的感觉一样。例如，T4的整个界面在现实生活中被设计为相同的记事本，显示出良好的人类计算机相互作用体验。在写作过程中，您可以有两种删除某个单词的方法。一种是使用它。一种是使用它。笔的“橡胶摩擦”很容易被删除。另外，水平线直接绘制在要删除的单词上。数据的发现改变了只能按页面找到的缺点。其他，例如使用各种应用程序，例如邮件和文档，可以随意手写，并真正满足邮政-60年代的习惯。

可以看出，一个人的输入可以通过关注细节的细节来建立自己的优势。实际上，许多“单身冠军”的例子，例如一个人和一本书在国内企业中很常见，例如汉·金的汉字。但是，单打冠军实际上很脆弱。它的优势必须与市场结合得很好，并且可以谨慎的关注点可以突出显示价值。 Du 承认，如果其中一个不专注于产品类别并每年推出一个产品，它将使产品线的布局特别广泛，这肯定会导致能源分散，利润下降。 “需求决定技术，技术决定了产品。”杜·古兴（Du ）说：“有必要根据自己的实际情况来确定企业的发展策略，您可以在没有贪婪的情况下走得更远。”

产品决定未来

尽管一本人和一本书已经取得了许多人期望的成功，但这仍然无法消除许多人对一个人和一本书的疑问：面向产品的客户群如何从邮政-60年代延伸到70年代和80年代。 Yiben的简单销售硬件设备可以继续吗？这显然是一个人将来必须解决的两个问题。

关于消费者群体的问题，一个人始终被瞄准的主要人口仍然是-60年代，最多可以达到75。与原始预期相同。”

但这是一个令人尴尬的现实，必须面对。随着时间的流逝，邮政-60年代可能会面临退休，市场能力将面临严重的测试。对于80年代和其他在键盘上长大的人，杜戈申甚至向公司的员工表示：“如果我们清楚地认为，他们想要的目标是娱乐，我们必须购买iPad。因此，因此。”

“一定要在60年代后集中精力并渗透市场。”杜·古兴（Du ）说：“任何时候都有一个空洞的动作，这是极其危险的。您必须观看足迹和一个足迹。”

实际上，当T3的销量超过300,000辆，销售量从3亿迅速增加到10亿，一家人和一家公司提出了一个更加宏伟的计划，例如扩大了E - E Book的功能，即做E - Eben，做到这一点。手机意识到了多屏幕之间的相互作用，并推出多种产品以满足不同的消费者。显然，单一的产品结构和销售数据的快速扩展使一个人的一些员工迫不及待地想实现超越。 “我坚决倡导'减法'而不是'加法'。”杜·古兴（Du ）说。

实际上，一份人和一本书可以在一年内推出两种基于E的产品，但现在它仅成为一种产品。 E - E Ben尚未添加相机和许多其他称为标准的功能； E Human E仍在坚持商业手写计算机领域。目标组仍然是60年代，没有消费者推出许多产品以满足不同的水​​平。

Du 认为，今天，当平板电脑的触摸技术流行时，许多小屋平板电脑采用了触摸技术，并且触摸技术的光环已经逐渐分散。阈值已越来越低。机会，他们必须首先找到适合他们的生存和发展。

进入60年代后，60年代的一个人和一个手写输入形成了坚实的“基础”，并开始尝试新的机会。 For , Yiren and One have to get in the last year and such as " " and " ". At , it has the stage. In 2012, these will to 20,000 . In fact, this is also the that Du did "back" and "good star". He hoped that this move would make the E - E book on .

The idea of ​​this looks very clear. In the red sea by the big , the core of its input to the post -60s that have not paid to, and then their own of in the and lakes of the 。 After rich and that can be based on, look for to the scope and model.

The of one and one book can be as the of the " ". Of , from , can , to and can be , are a . One and one must face many from "alive" to "".

In this , Du 's is three words: "."

EMBA Case: Nike does not make a pair of shoes

As the most well -known brand, Nike's sales in 2009 were $ 19.1 , among the top 500 , the brand and Ruizu, and is known as the most goods in the past 20 years 。一。

Nike is an out -of -the -box brand, and none of them have to their own . Such a large sales are all by with the best the world. , it was Japan and Asia, and now it is in China. Nike's for low cost, , and of . In order to the of , Nike's with the is not long. The risk of can focus on and new , which the life cycle of the , and can new .

In order to tap its own brand , Nike a large -scale . What is Nike? What is the of the Nike brand? In the end Is it a who on every day or only on the , and even , and you have a place in Nike's world, that is, "the real ."

and ideas are in the of 's minds. In order to and , a logo is . It can be a or a color, but it must not be . This is the of the super brand. 。 Nike is 's most lofty of . It is said that Zeus sent her to the world for the of being for the . Nike has a pair of wings, full of , the song of from the and the , and to wine and a crown. And self and is the inner of every , and is the best of the core of Nike brand. From the 1980s to the 1990s, 200 NBA , 275 olive and 290 all wore Nike shoes. Of the boys aged 18-25, 77%think Nike is the most ideal , which shows the power of Nike's .

, the of Nike, : "As long as you have a body, you are . As long as in the world have , Nike will to grow and grow." that there is no end point for . Only by the of and the of can they use the of ", , free and free, and " as Nike . Core brand . There is never a that to its own. Such a large sales are all by with the best the world. , it was Japan and Asia, and now it is in China. Nike's for low cost, , and of . In order to the of , Nike's with the is not long. The risk of can focus on and new , which the life cycle of the , and can new .

In order to tap its own of its own brand, Nike a large -scale . What is Nike? What is the of the Nike brand? In the end Is it a who on every day or only on the , and even , and you have a place in Nike's world, that is, "the real ."

and ideas are in the of 's minds. In order to and , a logo is . It can be a or a color, but it must not be . This is the of the super brand. 。 Nike is 's most lofty of . It is said that Zeus sent her to the world for the of being for the . Nike has a pair of wings, full of , the song of from the and the , and to wine and a crown. And self and is the inner of every , and is the best of the core of Nike brand. From the 1980s to the 1990s, 200 NBA , 275 olive and 290 all wore Nike shoes. Of the boys aged 18-25, 77%think Nike is the most ideal , which shows the power of Nike's .

, the of Nike, : "As long as you have a body, you are . As long as in the world have , Nike will to grow and grow." that there is no end point for . Only by the of and the of can they use the of ", , free and free, and " as Nike . Core brand .

EMBA Case: Midea's led the "" home to the of the for 43 years. He , who was helms, felt that it was to the again. In the 2010, Midea Group's sales 100 yuan, 115 yuan. If it to grow at a rate of about 40%in the first half of 2011, the goal of in 5 years may be .

, He still wants to slow down. "I would take two steps , and don't take a ." He again that his is that the speed of the of the is less than the scale .推动力。

美丽

If you have to use a word to , "high -speed" must be one of them. In 1997, Midea's was only 3 yuan. By 2007, the sales scale was 25 times that of 10 years ago, 75 yuan.

A of seem to be more : Midea's sales in 2005 was 45.6 yuan, 57 yuan in 2006, 75 yuan in 2007, 90 yuan in 2008 The year 140 yuan.

The rapid does not make Midea feel .

The 2011 that Midea's (, SZ) was 620.037 yuan, an of 58.97%year -on -year, but the net to was 1.975 yuan, and the rate was only 13.64 %。

"The is good, but the scale is . There is a gap the of and the of ." Said Li Feide, the of Midea .

At the same time, due to the of the and the real and the exit of , the rate of home has . Midea 's 2011 shows that the of the and in the first half of the year was 8.228 and 5.925 yuan, , with the rates of 46.86%and 22.57%, . , in the first half of 2010, the rates of these two were 99.16%and 100.38%.

In the of the of China, some basic that have the rapid of in the past have . In the past, low -cost were a for most goods in China, but this large -scale and low -cost is .

The sense of worry has kept Mimi sober . Since May 2011, Midea's have begun to take the . From to Xi'an, , and , after a large of on the , Midea is more of its : the model is to be in the home in the home As a .

" Water Warm Duck ", which is to the , makes it see the in the first half of 2011 when the home is still .

to a data by Kang, in the first 10 of 2011, the a total of 78.2 yuan in sales, an of only 1.3%year -on -year; the sales of the were 46.6 yuan, an of 9.1%year -on -year, but sales, but sales The of is only 6.6%; the in air is more . In the first three , the rate of was 17.7%, 9.2%, and -14.8%, .

is than the dead sheep. If to the scale will make the face great risks, must be . , in 2011, the was as "the year of and ".

In late July 2011, Midea Group held a 2011 semi - . At this , Midea the path of " and ". Pay to the of . ”

He said: "We must face up to the in our . it is , teams, or , how can there be ? Only by , , and out can we to ."

内涵

On the of 15, 2011, Midea Group's the 's units in the 's and and . Midea that it is to to lean to and of , , and of . From the of the scale of the , the saves one point and it will 1.5 yuan in .

In to this, the of a in Midea is: "Made in: the next gold mine of ".

In fact, the total of Midea Group's , in to the from the of to the of , also need to from low value -added to high value -added, from to lean . In the final , Midea must be by power and to .

Huang , vice of Midea Group, said that many are by the and the can be . , , , , etc. are all , and have the basis and of .

to the of -, Midea has and in three : , , and . At the level, it will be ; at the level, the level of , the and of , and to the of and value; in terms of , , the input and ratio of , and the input - ratio of , the and of the value chain.

Fang , the and of Midea , is that must be , of .

In to on , focus of Midea's is the of power. " must meet the needs of , , and after -sales , etc., all of which are what we are ." Fang said.

as an , the alone 400 yuan. The built in has been in last year. The 200 from all over the world.

Time goes for 7 . On March 29, 2011, more than 200 yuan was in the and R & D in . in the field of motor.

For and from the three to 5 years, Midea's have their own to for , such as and . Midea, of of , each has its own and , with and . It has the VDE and the UL . Many such as rooms.

Wu , of Midea Home Group's air - , that the has been . The " of " and " " are . 。 to , as of last year, the US has for more than 4,000 and more than 800 . It has and in 77 and 114 . Its and are in the of the .

Of , on the basis of , Midea that these must meet needs to the . It is that the of a will only have the on time, how much can be sold in the end, and the R & D unit does not have to it, but now it is to and well.

gene

"Zhou Yi" says that the is , and the is long.

In Midea, this is more than once: the only thing that is the is . It is said that this is a of a . For more than 40 years after the birth of Midea, the "good " gene has into the bone of Midea and has one of its most .

For the old Midea, a small in half a year, a major in two years has .这并不难理解。 In 2011, why began to again.

Some even that of this "not of " genes, even if the rate of the home in the half of 2011 has not down, it will start its it is very clear that it has good . High - , no good , only the size of the scale is . , in these 40 years, Midea has been . The of , the of the , the of , the of sales, the of , and so on.

In terms of , at the end of 1984, Midea air - after 4 years of fan. At that time, the air was a large power . It to the that of the , and the was not . It was to judge the . , Midea that with the of the , the 's will , and the will be huge.

He 's Mei to the first air . , in the years, Midea's air - has been in a . The is only a few units, and the line is . , it was that of this , Midea the home and laid a solid for the of the home giant in the .

In 2004, Midea's and of Hefei and Hua Ling cut into the field of and . As a , the of Midea White Home is .

Of , in the of , the of is "doing and doing ." Faced with the aroma aroma of and , the has also been , but in the end, these do not to the of Midea, and they are .

In terms of , in 1997, Midea began to the of the . This is a that each to enjoy all its . With cost -, the got rid of the of the of , drawn out, and made from a new . This has made the rapid rise of and the scale .

Even the of the of of the of is still in the of "" and "". In 1999, Midea the fan and rice into the home , but in 2002, the into four: the rice , the fan , the water , and the oven . In 2010, Midea's air - also the of the -level , and the , and the .

Chen Run's of in a book: the of high -speed , the risks are . This is like a car on the .滚下。 If you do n't want to turn over, you must see the road ahead of you, but also be good at : on the , , wheel „„ can only find new and new .

EMBA Case 2

were in the golf room. A phone rang for a long time, and a man the non - keys. Woman: Dear, are you in the club? Male: in. Woman: I saw a BMW less than two . Men: Buy. Woman: There is also the real again, 60,000 . Male: Buy. : Love you so much. Male: I love you too. The man next to him was . The man hung up the phone and asked: Whose phone is this?

: [The realm of ] The boy said to the girl: I am the best, I to make you happy, okay with me. - This is the sales. The boy said to the girl: My dad has three , and it is good to me.未来它将是你的。 - This is a . Boys do not to girls at all, but girls are by the and grace of boys. ——This is . The girl didn't know the boy, but all her the boy. ——This is a brand.

A Zen a who didn't like him the . For a few days in a row, the man him with . In the end, the Zen and asked the man: "If gives you a gift, but you to it, who does this gift to?" The man , "It to the gift."错误的。 If I don't your abuse, then you are . ”

: [How to the most ]: 1. When there is no one next to it; 2. Don't be high, don't be too high in sound; 4. first, then and then ; 5. Try to the scope of and let the other party ; 6. Just say this, don't turn the old ; If you can, and say that let us . The wrong way of is to hit his face.

70 % of the the two is , and 30 % is the . If the is wrong, the will be . , the of , the level must be , the will only get and . ——Chiko Cisco Lin

The of a has an open : "What do you think of food in other ?" asked: What is food? asked: What is ? ask: What is other ? asked: What is their own ?

EMBA Case 3

In to the basic of the level, the more of EMBA is four: First, the more is: first, and the of , and . In the past, when are , the is , the legal is not , the is not , the is blank, and the cycle is long. can take care of the by on and ; now, now, now, now, now, now, now, now, now, now, now, now, now, now, now, now, now, now, With the of , trade , , and , as the size of the and , the of the 's is and , the life cycle of the is and At the same time, the of the of the has , and many have an that needs . The is to build a . many have their own large or small and , after all, they are . in EMBA , you can meet "high " from and , and have . This is what the value. The third is to learn . Learn the of and , learn the of non - with peers, and learn the with such as , , banks, , media, , , , etc. The is to seek a place for " and ". is busy the , but has no time to the past and plan the . By EMBA in , let calm down, make some , , and , and think where to come and where to go.

to these needs of , what and tasks the do?

The first thing that is to the of EMBA, and the and of EMBA.这里我想突出强调以下五个方面：第一，要高度重视战略。如果要问EMBA与MBA有什么区别？很重要的一条就是EMBA更强调战略性和决策导向性。例如同样是学财务，EMBA更侧重于从战略的高度和决策的角度来考虑和审视问题。第二，全方位国际化。这既包括教学理念的国际化，教材的国际化，师资的国际化，还包括生源的国际化，案例开发的国际化和学生学习经历的国际化；既包括全球本地化，也包括本地全球化.第三，实战性。教学内容和过程密切关注同学所在企业的实际情况，有针对性地为学员释疑解惑。教学过程不但要体现“形而上”的逻辑思辩和“学以致知”，还要体现“学以致用”，要注重训练操作、执行、权变、落实等实战能力，注重“顶天”和“立地”的有机结合，切实解决“战略落地”问题，尤其要对中国经济管理的实际情况、消费者偏好、文化特质、经济发展阶段、转型期企业面临的主要问题等有准确的把握。学员带着问题来参加学习，带着解决方案回到工作岗位。第四，注重中西融通。要把东方的理念、管理哲学和西方的管理方法、管理模型有机地结合起来，把西方的“术”和东方的“道”结合起来。第五，着力开发学员的“软能力”。鉴于EMBA学员都是高管人员，他们有很好的实际管理经验和领域知识储备，有丰富的人生阅历，在培养他们对理性和知性等学理知识牢固掌握（使之系统化、高度化和结构化）的同时，更强调对天性的张扬。

EMBA经典案例-海底捞第4篇

在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。

大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。

要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。

人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。

在过去两年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底当服务员”，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低。劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

北京是中国的政治文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜。 .竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。很多火锅店在北京活不过三年。

2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。起初，他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天既然有食客排长队！

要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。这个奇迹的缔造者就是---海底捞。

海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招数赢得“见多识广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？

“这里的服务很“变态”。在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！” “这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套”

“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”

仅凭这些，就能在北京站住脚？开餐馆的人都说，开一间店容易，开二家店难，开三间店不死才算有本事。有人满心疑惑，有人等着看戏。很快海底捞第二间店开业了，同样火爆，第三间店、第四间店。 .短短四年、海底捞一口气在北京开出了11间店，而且没有一间加盟店。

俗话说，外行看热闹，内行看门道。2006年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和必胜客开遍全球，而当时海底捞总共不过20家店，海底捞的创始人张勇说：“这简直是大象向蚂蚁学习”。次日，在百胜中国年会上，张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时，被这些“大象学生”追问了整整三个小时。

这些都吸引了我们的研究兴趣。在过去的一年里，我们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈，列席该公司的管理例会，安排研究助理进店当了一个星期的服务员，亲身感受海底捞的管理和企业文化，核实一些关键问题。我们还拿了北京另外几家餐饮进行参照研究，以此发掘海底捞的独特的管理智慧。用心创造差异化

1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。“我不会装修、不会炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快点，有什么不满意多陪笑脸。刚开张时，不知道窍门，经常出错，为了让顾客满意，送的比卖的还多。”张勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来。”半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞的前身。

“客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡，就会说很难吃啊。”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意因为与众不同的服务很快红起来。

1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安人，觉得味道很好，吃完后对张勇说：“到西安开一家吧，西安人爱吃火锅的很多。”张勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出四川。14年过去，海底捞在全国6个省开了30多家店，拥有6000多名员工。

张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出，火锅生意不同于其它生意，在这里每个客人都是半个大厨，不仅自己配调料，还亲自根据自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的客人需要更多的服务。此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。因此，在地点、价钱和环境相似的情况下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。

管理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何管理教育的张勇，在根本不知道竞争差异化是何物时，竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略，而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。

怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、带客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为他们忽视了员工最有价值的部位---大脑。让员工严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作之间的偏差，根本比不过机械。人最值钱的是大脑，因为他有创造力。

服务的目的是让顾客满意，可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份都要不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢服务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤，能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆？碰到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满意不可能完全考标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场靠自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去创造了。比如客人想吃冰激凌，服务员要不要到外面给他买？

脑在什么情况下才能去创造？心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，让海底捞的服务员都能想自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。

把员工当成家人

可是，如何让服务员也想自己一样用心呢？毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已。张勇的答案是：让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。 Why?一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。

那么，又要怎样才能让员工把海底捞当家？张勇觉得这简单得不能再简单：把员工当成家里人。

如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住地下室吗?不会。可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室，老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。

如果你的姐妹从乡村初次来北京打工，你一定担心他们路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城里人的白眼。于是，海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯......我们在采访时，海底捞员工骄傲地说：“我们的工装是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李宁！”做过服务员的张勇知道：服务员的工作表面看起来不累，可是工作量相当于每天走10公里的路.

你的姐妹千里迢迢来打工，外甥和侄子的教育怎么办？不把这个也安排好，她们不可能一门心思扑在工作上。于是，海底捞在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川。

海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲不好直说，却说：“这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难怪员工都管张勇叫成张大哥。

如果你的姐妹结婚了，你能眼看着年轻的夫妇分居吗？如果妹夫没有工作，你能不替他着急吗？于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。

海底捞的招工程序也别具一格，提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。张勇为什么要这样做？因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看，无师自通的海底捞又胜了一筹。把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？ Of not.所以，海底捞200万元一下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。 40多岁的张勇，如今已经“半退休”。授权如此放心大胆，在民营企业实属少见。

如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权利起码要经理才会有。

聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此，除了让员工把心放在工作上，还必须给他们权利。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。

当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”如果你是海底捞的同行，想想看，你怎么跟这6000个总是想着如何创新的脑袋竞争？

尊敬希望和公平

有人会问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，只不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。

两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。

第一，管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。他和手下每一层的管理者都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。因此，作弊的人怎能骗过他们？

第二，人的自律。人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常是生存环境使然。

孟子有言：君视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。海底捞把员工视为手足，员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆，员工在那里可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看，如果你既喜欢这个工作，又感激这个公司，特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法，你愿意用几百元钱去交换它们吗？如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心给你？

当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择： 管理线----新员工—合格员工—一线员工—优秀员工---领班---大堂经理---店经理---区域经理----大区经理；

技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工

后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。

学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开了一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。他说：“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只有21岁，掌管海底捞西单、牡丹园等三个店店长王燕只有22岁，这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。

没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。不要忽视一个扫厕所大叔的作用，如果他每天都乐呵呵的，那是对所有员工都是一个激励和教育。不仅如此，他还会不断带出能让洗手间达到海底捞清洁水平的徒弟。千万不要以为，让一个中国餐馆的洗手间一年365天没有异味是一件容易的事。

人是群居动物，天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子对大家呼来呼去，一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金，刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理。 .员工一定不会感到幸福。

人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人觉得公平。

晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。

海底捞服务的标准化要求每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力的服务，高高兴兴的工作。比如，有的服务员不善言语，但她可以一溜小跑的给客人买烟；有的服务员喜欢说话，他可以陪客人海阔天空，这种标准化轻易学不来，因为他要求每个服务员都是管理者。海底捞的很多具体服务方式，比如眼镜布、手机套、免费电话等等，这几年被很多餐馆效仿，可是细心人一看就会发现——形似神离，因为他们的员工只是用双手为客人服务。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。如何储备更多拥有海底捞思维的管理者和一线员工，占据了他现在绝大部分的精力。海底捞对店长的考核只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性；同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。企业考核什么，员工就关注什么，于是大家每天都在努力“造人”，完全不知平衡计分法为何物的海底捞，竟把平衡计分法的精髓发挥的淋漓尽致。

看到这里一定有读者会问，难道海底捞不考核单店的利润吗？没错，不考核。张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，客户和员工满意了，利润自然就来了。单店的利润更多跟选址有关，不是店长能决定的。实际上，海底捞不仅不考核单点的利润，在整个公司也不把利润列入考核指标，因为在张勇看来，考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突of.如果硬要考核利润，不仅劳民伤财，还会分散管理层的注意力，那么海底捞就不会有现在这样健康和从容的发展步伐。

做过服务员的张勇知道，按目前的方式“造人”，速度达不到那些拿着钱要入股海底捞的投资银行家的要求。这就是为什么他拒绝了多家创业投资抛出的绣球。他知道，当人力资源还没准备好，拿大把资金快速开店的做法，只会让海底捞风光一时，却会让品牌很快死掉。很多投资银行家的逻辑是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他们的资金就可以快速扩张占领市场。可惜，这些手握大把资金，满脑商业模型，一心想快速创造赚钱奇迹，但没有任何实体经济操作经验的名牌商学院毕业生们，恰恰不知道：

人和生意，成长都需要时间。是一个个具体、不同的人影响了一桩桩具体的生意的成败。人能创造流程和制度，也能改变流程和制度；人能聚财也能散财；人才是生意的灵魂。流程、制度和资金都只不过是工具。

有人可能会说，如果对手比你的发展速度快，把市场占满了，你的机会不就没有了吗？

这是教科书里的理论，现实中永远不会是这样。人类社会生生不息，人类的错误也不断重复。领跑者的错误永远会给后来者让出空间。

按理说，生意大了，张勇应该日理万机才对。可是这个把追求人生境界看的比生意更重要的董事长，现在每月只在公司开一次总经理办公会，其他时间都是个“甩手掌柜”，经常一个人带着司机在四川的大山里转悠.只是高中毕业，第一次创业就成功，不到40岁就开始“游山玩水”的张勇怎么有这么多管理智慧，难道他是一位高人？

Of not.张勇坦诚地告诉我们，在开第一间店时，他并没有想到这么多，全都是凭直觉做，这些管理方法是海底捞的团队十几年来一点一滴摸索和积累下来的。的确，在我们对海底捞一年多的跟踪研究中发现，海底捞的管理者在决定每一项管理政策时，更多靠的是对人性的直觉理解；靠的是对农民工这个特殊群体的直觉理解；靠的是对餐馆服务员这种特殊工作的直觉理解；靠的是对成千上万不同顾客的直觉理解。这些简单直觉的背后，包含了他们对人生和世界的思考。

毫无疑问，创始人张勇在这里起到了决定性的作用。作为一个企业家，他在经营企业的风风雨雨中，特别是在累、烦或兴奋得睡不着觉时，一定会不断地问自己：人活着为什么？为什么人人都追求公平，可是世界到处是不公平？我办企业为什么？望着顾客那张不满意的脸，给不给他免单？看着一年辛苦到头赚来的利润，我应该拿多少，员工应该分多少？还应该投多少到充满风险的生意中去？公司亏钱了，员工要回家过年，除了路费，还应不应该再给他们买年货的钱？

我们不清楚张勇的思考过程，也不知道他是不是已经把这些问题想清楚了，但是从海底捞目前的管理做法中我们可以清楚地看到；张勇没有把赚钱放在首位，起码现在No.因为他没有像一般企业那样把利润作为考核指标；没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支；没有像一般民营老板那样紧紧把握财权；没有一般企业那样快速扩张的冲动。相反，他的管理方法更多体现了“以人为本，追求公平”的理想主义，这在崇尚实用主义的企业家群体中实属少见。

关于企业目的的争论由来已久，两大阵营的零头任务都赫赫有名。一位是20世纪最伟大的思想家之

一、诺贝尔经济学奖得主米尔顿弗里德曼，他认为企业的目的就是赚取利润。另一位是管理学界唯一一位获得美国“总统自由勋章”的彼得德鲁克，他认为企业的目的是创造顾客。我们认为，这两位大师的观点都没有对错，只不过说明了两个并存的事实：

第一，大部分企业家创办企业的目的是赚取利润，而且是最大利润。什么是最大利润？那就是今天的利润，因为今天的利润是现值。

第二，有些企业家创办企业的目的是想创一番事业。要想事业继续，就必须不断创造顾客。要想创造顾客，就必须让顾客今天尝到甜头，于是就要减少今天的利润。

企业同人一样，都遵照正态分布规律，平庸的永远是大多数，优秀的永远是少数。正因为如此，尽管企业的整体平均寿命不超过10年，却总有凤毛麟角的百年老店屹立不倒，依然活力无限地创造着顾客。

张勇的海底捞显然是想成为少数优秀的一族。想成为百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要迈得更从容一些。

“海底捞”背后的故事（作者:柯恩/发表:2009-06-08）《“海底捞”的管理智慧》在4月份刊登后，引起了读者的热烈反响，仅仅在我们杂志的网站上的留言就达到了11页之多。许多网友也都在自己的博客上专门撰文讨论，有说震撼的，有说名不虚传的，也有读者提出一些疑问，主要侧重于海底捞目前引以为傲的人性化管理方式能否持续，企业能否做大。

本文作者，我们杂志的老朋友黄铁鹰教授从第一次跟我们联系海底捞的选题，到最终把文章刊登出来，前前后后大约经历了三四个月。此文改完第一稿在我们杂志内部流传时，就有两位内部读者反馈说非常感动，甚至于热泪盈眶。我们向广告和订阅大客户提前发出了文章的简介，有趣的是，尽管这篇文章讲的是劳动密集型企业的案例，却有许多来自高端品牌的大客户反馈说，非常期待这一篇。

黄铁鹰先生是北京大学光华管理学院的访问教授，他在北大光华讲授中国MBA实战案例研讨课程，已经有9年的历史，每次课堂上都是学员爆满（在开课早期需要用保安维持秩序、验票，今年我发现它已经改成了为注册学生贴条保留座位），很多来自清华、人大的学生、媒体记者都会站着、坐在地下旁听。

上周六（6月6日），黄铁鹰教授将海底捞的创办人张勇董事长请到了光华的课堂上，亲身讲述《“海底捞”的管理智慧》这篇文章中的管理要点，也邀请我作为特邀嘉宾对案例进行点评。我在点评中，主要回应了读者们的疑问（也是我们在编辑过程中对案例的思考）：

第一，海底捞现在的特点能否持续下去。很多人都担心，海底捞目前让我们深为感动的就是以人为本，这是否只是创业阶段的激情使然？企业能靠这个做大做强吗？企业做大了之后会不会就会陷入流程、制度化的平淡？我的观点是，海底捞目前的做法完全有可能做大做强，既有理论上的支持，也有实际案例的支持。

从理论上看，海底捞的做法完全符合“服务利润链”的说法。1994年3月，哈佛商学院的5位教授首次在《哈佛商业评论》上刊登了他们的研究成果《让“服务－利润链”高效运转》。这篇文章后来成为管理史上的奠基作之一。中文版于06年6月、英文版于08年7月分别重新刊登了这篇哈佛经典。

这篇文章首次提出，服务型企业的利润和制造业的模式不同，服务行业的利润主要取决于顾客忠诚度。（顺便说一句，顾客忠诚度并不等于顾客满意度，很多满意的顾客并不忠诚。这是另一篇哈佛经典的主题了）例如，信用卡的顾客在头几年都是无利可图的，只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。哈佛教授们的研究进一步指出，顾客的忠诚度取决于员工对企业的忠诚度，而员工的忠诚度，则主要取决于企业“内部服务”的质量。海底捞的种种人性化管理措施，并不是高不可攀的理想主义，实际上，它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。（当然，垄断型的服务型企业才不理会这一茬，垄断地位就是他们超额利润的来源。）

哈佛教授们的研究在另一方面又指出，顾客的忠诚度来自于两个方面，一是顾客感受到的价值提升，二是顾客在消费过程中付出成本的降低。海底捞给消费者提供的种种创新服务，例如手机袋、免费豆浆、免费水果、甚至感冒药等等，以及服务员的真诚笑容，这都是提高顾客忠诚度的正途。

因此，从理论上说，应该所有想要获得竞争优势的服务型企业都变成海底捞这样才对。而从实践上看，澳大利亚有一个叫做澳拜客（）的牛排店，它的经营理念和海底捞惊人的相似，简直可以说是澳大利亚的海底捞。他们起步稍早一些，1988年创业，目前已经在全世界22个国家和地区开了上千家店。该公司的创始人克里斯·沙利文（Chris T.）在《澳拜客牛排店的生意经》（本刊07年12月）一文中介绍了自己的经验。既然澳拜客可以这样做成功，这种管理方法无疑是可行的。

第二，有读者提出疑问说，海底捞的管理经验只限于劳动密集型企业。因为在这些行业，工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出。突然出现海底捞这样一个“另类”的企业，其温情的做法肯定可以提升劳动者的士气。如果换作知识密集型型的高薪行业，海底捞的做法恐怕就不管用了。

关于这一点，我的看法恰好相反。我觉得，在知识密集型企业，知识型的工人其实更需要人性化的管理。因为知识型劳动者更敏感，更在乎尊严，更需要海底捞这篇文章中提到的“公平、尊重和希望”。甚至可以大胆地说一句，在中国的知识密集型企业里，知识工人在“公平、尊重和希望”这些领域，境遇并不会比一个火锅店的服务员好多少。难道不是这样麽？

即使是从资本家的角度看，知识型企业也很有必要学习海底捞。哈佛商学院的特雷莎·阿马比尔（ M.）教授，花了三年的时间，从26个项目小组的238名专业人士那儿收集了近12,000篇日记，分析知识型劳动者的心情如何影响他们的表现，最终又如何影响企业的绩效。（参见《洞悉员工的工作心理》，本刊07年11月）研究结果显示，知识型劳动者（其实也就是电脑屏幕前的你和我），工作的心情和企业绩效显著相关。

我们常常能听到企业领导念叨说，创新决定企业的命运。而特雷莎的研究显示，员工在心情好的日子里提出创造性想法的可能性，要比其他时候高出50%以上。另外，情感对创造力的影响还存在“延续效应”——一个人在某一天的情绪越积极，那么他在第二天，甚至第三天的创造性思维就越活跃。所以，老板们，如果你真的在乎创新，那就学习海底捞，对你的员工好一点。

第三，有读者提出，“以人为本”的经验总结是不是太过简单？如此说来，企业想要成功未免太容易，这肯定不是管理的真相。但是，我觉得这其实就是管理的真相。不过，真相的残酷在于，世事总是符合正态分布，绝大多数企业家、高管领导都无法克制人性中恶的一面，比如贪婪、自私、自大、傲慢，所以，虽然人人都知道企业要以人为本，但总是只有极少数企业能做到。所以，这世上，卓越的企业总是极少数。如果大家都能做到，这个世界岂非成了天堂。

海底捞的董事长张勇先生在课堂上和同学们之间还进行了精彩的答问，充分说明他是一个聪明的企业家。

有同学问：开餐馆，应该是靠味道取胜，海底捞主打服务牌，是否离经叛道？

张勇说，他开的是四川火锅——大部分四川火锅吃到后来，食客的舌头已经麻木了，只能感受到服务的不同。当然，海底捞自己在口味、卫生上也一直在创新、提高。

有同学问：给顾客送那么多水果饮料，难道不会影响利润吗？ 张勇说，聪明的企业家绝不会这么算账。利润是从满意的顾客那里来的，不是省下来的。光是顾客的口碑就值很多钱。在中央电视台做几秒的广告就得几十万，这可以为顾客买多少西瓜、饮料、换来多少顾客由衷的赞叹、传播啊！

有同学问：海底捞给员工的福利待遇会不会给企业增加很多成本？

张勇的回答是一样的，“聪明的企业家绝不会这么算账”。只有员工满意了，才可能让顾客满意。老员工对企业来说简直就是宝贝。招新员工的成本更高。而且，海底捞给员工的待遇是公平的，是员工们应该得到的。

有同学问：去海底捞等餐的时间太长，最长的一次等了三个小时，可否解决这个问题？

张勇的回答是，像你这样对时间这么敏感的顾客，不属于海底捞的目标顾客。海底捞不可能定位于针对所有消费者。

有同学问：海底捞为什么不考核各个店的财务指标？

张勇说，每个店的店长、员工都很努力，而且很多财务指标跟员工的努力关系不大。考核财务指标对员工不公平。而且，考核财务指标的结果往往是逼着人们去凑数字——人们总是想要展现自己好的一面。有些企业家整天要数字，这说明他很懒、很笨，他们不了解自己的员工、不了解自己的客户，想不出好办法来，就只能坐着要数字。

张勇谈到这一点时，说海底捞目前有一个财务分析会的制度，这个制度已经开始有一些负面效应了。比如某个店的扫帚，都快用坏了还不舍得换；某个店图便宜，买的西瓜不够甜；他正在想办法解决这些问题。

有同学问：海底捞的员工队伍这么稳定，新员工会不会没有发展空间？

张勇回答说，只要员工成长了，他就会立刻开新店。现在的问题恰恰是员工的成长赶不上开新店的步伐，限制了海底捞的扩展。

有同学问：现在是不是很多人想进海底捞，海底捞如何挑选员工？（这是一个中文很流利的留学生问的）张勇说，我们毕竟是一个餐饮企业，而且工作很累，压力很大。现在还是员工挑我，不是我挑员工，只要来应聘的，基本都要。

有同学问：对顾客和员工这么好，会不会被人骗，被人占便宜？ 张勇说，确实有。甚至遇到过新来的服务员，拿了客人买单的钱就开溜。但是这种事情非常非常少。世上没有那么多坏人。

有同学问：听起来你的创业历程一帆风顺，真是这样吗，有没有什么重大挫折？

张勇说，好像真的挺顺利的，没有什么太大挫折。

这个问题回答完了之后，黄铁鹰教授做了补充。他说，是不是挫折，取决于企业家的心态。同样的事情，不同人的反应是不一样的。他讲了张勇的两个小故事：

第一，是张勇17岁的时候，突发奇想要赚钱。那时公家单位有油票，可以买到便宜的汽油。私人买油的价格要高一些。于是张勇就举着“收油”的牌子站在公路上，想收一点便宜汽油。等了第一天，没人理他。等到第二天，终于有个司机停下了车，摇下玻璃——对张勇脸上吐了一口唾沫。于是张勇就这样结束了第一次的创业之旅。这算不算挫折？

第二，是海底捞首次进北京开火锅店，结果被人骗了三百万。这相当于当时海底捞全部存款的1.5倍——其中还包括了部分货款。北京的负责人非常焦急，张勇知道后，打电话给北京的负责人，很平静地说你该做什么还去做什么吧，钱都能赚回来。这算不算挫折？ ?

在北大光华的海底捞解读会结束之后，黄铁鹰教授提起了他2003年9月为本刊撰写的《如何消除怠工》一文。文章中介绍的企业家，在深圳开制衣厂的楼百金，针对80后的新一代员工，调整了生产流程，在这一轮经济衰退中大展宏图，业绩蒸蒸日上。

为了进一步解读海底捞的管理经验，黄铁鹰教授的研究团队已经向海底捞秘密派出了第二个卧底，迄今已经潜伏了十几天了。最新的研究成果，会及时和本刊的读者分享。

海底捞的商业模式

一个没有人对营业额负责的连锁火锅店，如何成长？

下午不到5点，海底捞北京望京店里，已经有好几桌客人在吃饭，等候区里也有几位客人，一边等人，一边悠闲地享受着免费的美甲和上网服务。

海底捞在每个门店都设有这样面积不菲的等候区，除了舒适的沙发和桌椅，还提供擦鞋、美甲、上网等免费服务，另外，海底捞还免费提供代客泊车等服务，每个门店的服务人员数量因此比同等的其他火锅店多近1/3。

海底捞的员工有齐全的福利，住在24小时空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病了，不用担心，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；小孩可以免费上公司在四川简阳办的私人学校„„ 如果你是海底捞的股东，是否会有点担心，这么经营能挣多少钱，有能力扩张吗？

袁华强表示，海底捞的业绩由管理团队的整体管理水平负责追求满意度

“店长不对门店的营业额负责。”海底捞负责北京和上海的大区经理袁华强这样说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”他所说的张总，是海底捞的创始人张勇。工人出身的张勇以1万元起家，今天已经开设了30家分店，年营业额近3亿元。与大多自己都做着一手好菜的餐馆老板不同，张勇不擅长做饭，从四川简阳开始做火锅生意起，把服务做得更好些就成了他的立身之本。

与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。即使这两项指标也没有量化的标准， “北京和上海的店，就是我说了算，我到店里转10分钟基本上就会有个判断。”袁华强说。海底捞里除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的前厅干部都是从基层干起来的。袁华强从1999年进入海底捞，曾经做过洗碗、门迎、传菜、服务员、领班、大堂经理和区经理等职务。像他这样内部培养起来的干部，多年来积累形成的直觉和判断力，让他们觉得任何量化的评价办法都有很大的漏洞，特别是对于满意度这种东西。

成本后移

与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产，极尽量化管理之能事。在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京城里的10家分店输送菜品。以蔬菜为例，头天下午从协议农户手里收购来的蔬菜，经过严格验货后进入冷库，第二天一早经人工初步拣选后进入清洗机床，经过消毒并配比了一定比例电解盐的翻滚着气泡的水流，对蔬菜进行充分的清洗，重复两遍，以保证残留的农药可以被最大限度地洗掉，然后进入甩干机甩干，在装箱前还会逐个进行检查，发现未洗净的蔬菜会进行返工，隶属于另一个部门品控部的质检人员会随时监督检查。清洗加工好的成品会在检验室进行细菌含量等指标的化验，保证合格后会按照各个门店的配送数量分别装箱归类放入冷库，在当天下午经由专门消毒后的保鲜车配送到达各个门店.如此严格完整的后台标准化生产使得海底捞各个门店的厨房工作变得相当简单，就是把收到的菜品拆箱，除个别菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照规定的标准分量称量后装盘上桌。

海底捞在全国已建成四个这样的配送中心，分别位于北京、上海、西安和郑州，为各地的门店服务。为这些配送中心提供规划、建设、管理咨询服务的是麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司。为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求后，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。配送中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度Serve.同时，门店的后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。下一步，海底捞的目标是完全省略门店后厨环节，已为此设定了1000多个保鲜气体的参数，以保证完全加工好的菜品在最新鲜的状态下直接到达各门店的餐桌。

配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能，那么硬币的另一面是如何经营好门店。海底捞很重视门店的选址，如果店址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好，这恐怕是海底捞的店长不对门店的营业额负责的原因之一。另一方面，只要店长可以保证顾客满意，保证员工工作积极性高，就已经是对营业额提升的最大贡献了。这也许就是袁华强所说的“海底捞整个的管理水平对营业额负责”的原因吧。

除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，以最大程度地减少员工的工作量。火锅的底料是通过机器来盛装的，员工只要按一下按钮就行；客人要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了。所有这些做法，目的只有一个，使员工能有更多的精力让客户满意。

最终的魔鬼是翻台率。在餐饮业的成本结构里，直接的食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。同时，满意的员工会积极主动地工作和节约，将在许多餐饮企业里很头痛的浪费和损耗等隐性成本降到最低。

将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。这也许是海底捞的商业逻辑，是什么支撑这些逻辑得以实行呢？

信任与平等

海底捞的员工很少从社会招聘，大部分是现有员工介绍来的亲戚朋友。在大家彼此都熟悉的环境里，无论好的或是坏的，都容易蔓延和生长。作为公司的创始人，张勇在极力推行一种信任平等的价值观。在接受采访的当天，袁华强刚刚召开了一个会议，起因是一些门店发现酒水的管理不够完善，晚上盘点时发现时多时少。有人提议应该加大对相关员工的惩罚力度。袁华强觉得这事可能是客人要酒，服务员太忙，忘了；后来客人再要的时候，服务员为了避免客人不满，就来不及在系统里下单，直接从吧台提酒了。如果不问原因，一律加大惩罚力度，那么对员工来说，很简单，为了不被惩罚，就照章办事，让客人等着呗。“不要因为这点小事情把员工的积极性给挫伤了，一个服务员的积极性比一瓶五粮液值钱多了！”袁华强相信，这种事大多是员工偶然疏忽造成的。最后确定的处理办法还是具体事情要具体分析处理。基于一切以为客户服务为重和对员工的信任，海底捞给一线服务员的授权很大，包括可以为客户免单的权力。每个员工都有一张卡，员工在店里的所有服务行为，都需要刷卡，记录在案。这种信任，一旦发现被滥用，则不会再有第二次机会。

“公司给你的总是超出预期，所以就会死心塌地地为公司干。”2007年7月通过猎头公司进入海底捞的现任物流中心副总的高岩峰，这样谈出自己的体会。刚进入公司一个月，他就参加了公司安排的西交大MBA为期1年的学习，每次上课来回的飞机票和其他费用都由公司方面支付。今年年初，公司又把比较核心的技术部门交给过去并无经验的他来管理，对于他这个“外人”而言，“实在是没想到”。高岩峰在公司里被大家称为“高老师”，因为有些员工拜他为师，学习采购和物流管理。

经朋友介绍，小厉进入公司才一个多月，脸上的笑容很由衷，“生活上没什么好担心的，只要好好干就行了。”年轻的她已经听到公司里很多从普通的服务人员升到领班甚至店经理的例子。一位顾客想再要一个火锅小料，开玩笑地问她：“能送吗？”迅速地思考了一下，小厉爽快地说，“能，我去给您拿！”

鼓励每位基层员工参与创新，是海底捞信任平等的价值观里的重要组成部分。公司总经理办公会为此专门下了文件，员工提出的每项创新建议都会有专门的记录和片区经理的意见及总经理评价。因为这项工作，诞生了诸如“鱼滑”、“虾滑”等专门的制作模具，这些已被公司广泛推广。

配备了空调和24小时热水的海底捞员工公寓比扩张更重要的

海底捞员工的入职培训很简单，只有3天。主要讲一些基本的生活常识和火锅服务常识。真正的培训是在进入门店之后的实习中，每个新员工都会有一个师傅传帮带。“新员工要达到海底捞优秀员工的水平，一般需要两到三个月的时间”。袁华强解释。体会海底捞的价值观和人性化的服务理念，学会处理不同问题的方法，比起那些固定的服务动作规范困难多了。

为了保证这种价值观和氛围不被稀释，培养后续储备干部，是海底捞对中高层管理人员的一个重要考核指标。海底捞现在包括袁华强在内的7人核心管理团队，都是跟了张勇近10年的人。也因此，海底捞的扩张根本不可能快。现在新开店的核心人员，至少要在老店里有三五年的经验。而一般的服务员工，也会保证有80%是从老店里调来的。海底捞这几个月集中开了7家新店，新店开张大量抽调了老店的员工，新员工数量增多，管理层已明显感觉到顾客满意度的下滑。虽然公司做好了必要时候全民皆兵，把熟悉业务的配菜员、传菜员等二线人员调往一线的准备，但客户满意度的提升还是需要一个过程。

在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。海底捞已经婉拒过几家著名的想要投资的风投，张勇对此的解释是：扩张得太快，海底捞就不是海底捞了。对一个公司而言，这显然已不再是纯粹的商业目标，而将其对员工和社会的责任，甚至理想放在了更高的位置。随着新开店面不断增加，如何保障根本的理念能够始终如

一、不打折扣地坚持下去，恐怕是海底捞在成长过程中的最大变数。

海底捞的平衡计分卡（北京理工大学管理与经济学院副教授：王奋/文）

海底捞员工、客户与财务指标的驱动关系

海底捞，一个以“好火锅自己会说话”作为唯一广告词的火锅店，何以在企业界掀起一股不大不小的旋风？

“服务好”，似乎是消费者一致的好评，在此话题下人们可以举出一系列的实例和感动；同时也引起同行或服务类企业的纷纷学习与效仿。从营销的角度，海底捞的服务营销无疑是成功的。但是，当我们深入观察和思考时，你会发现，海底捞服务营销成功的背后，是其成功的绩效管理体系实践——这个至今令很多企业管理者苦恼不堪的难题。

我未曾与张勇先生就平衡计分卡这一绩效管理工具进行专门的讨论，也未曾听海底捞上上下下经理和员工提起平衡计分卡。不过张勇将海底捞企业经营的基本价值观锁定为：“顾客是老板”和“尊重员工”两手硬，两手都不能软。毫无疑问，张勇的管理实践与哈佛教授的观点非常一致，与惠普、IBM这些国际大公司的管理实践非常一致，对平衡计分卡核心思想的实践诠释是海底捞真正的成功之源。

海底捞为什么不直接考核经理人员营业额，而只把顾客满意度、员工满意度作为工作考核的重点，还难以理解吗？

EMBA经典案例：首都机场向海底捞学习

首都机场向“海底捞”火锅店学习是想提高服务水平，但其内部有二十多个独立单位，一些经验很难直接照搬。

今年四月，我们在中文版的《哈彿商业评论》发表了一篇关于海底捞火锅店的案例，其影响远远超出了编辑和我们的想象。我猜想可能是海底捞的行业是个谁都能做的行业，海底捞的管理方法是谁都明白的方法，海底捞的员工是在普通不过的服务员。然而，能做到让北京人三伏天还要排队去吃火锅的餐馆却仅此一家！

首都机场管理部门看到这篇文章后，特意请我就海底捞案例给他们讲课，目的是要提高首都机场的服务水平。接到他们的邀请，我心里就一直犯嘀咕：火锅行业是个完全充分竞争行业，机场可是个绝对垄断行业。首都机场向海底捞火锅店学习，这等于皇帝儿子要向农民儿子学种地！尽管我非常理解首都机场要提高服务质量的煞费苦心和决心。然而，怎么讲这个课一直没想好。

七月份我从韩国首尔回北京时，首都机场的人约我在机场见面再详谈讲课的事。因为脑袋想着给机场讲课，下了飞机对首都机场的服务就格外留意。结果，一件小事，一件让我和我身边所有刚从首尔飞来的旅客都不能不注意的小事，成了我给首都机场讲课的开场白。

抵达第三候机楼（T3）的国际旅客，下飞机后首先要先坐3分钟的有轨电车（机场人员称它为捷运车），才能到达办理入境手续的地方。同样在T3起飞的国际旅客，办完出境手续后，也要坐三分钟捷运车，才能到等候飞机起飞的区域。所以这个捷运车，三分钟一趟，来的时候送上飞机的旅客，回去的时候接我们这些下飞机的旅客。

捷运车两边的门像地铁一样都能打开，但同地铁不一样的是，上下车旅客要走在不同方向的门。车停在接旅客的站台时，下飞机的旅客要先等着，等车的另外一边的门打开，里面上飞机的旅客下去后，那边门关上，我们这边的门才打开，轮到下飞机的旅客上车。

就在我们看着那些上飞机的旅客鱼贯而出时，一个跟那些旅客同车厢来的工作人员，看到车厢地上有两张纸片，他开始用脚踢那两张废纸，我一下子没明白他要干什么。他像踢足球那样，一脚把一张纸踢出车门。哦，他原来是在清洁车厢！再踢另外一张，没有踢出。在所有首尔飞来的旅客众目睽睽下，他又来一脚，纸飘了一下，还是没有被踢出。当他还想再踢时，车门已关上了，我们这边的车门打开了。我们开始上车，他只能放弃了他没完成的清洁工作，同我们站在一起。三分钟后，捷运车停下来，当我们下车后，我回过头看着他，他又开始用脚踢那张剩下的纸片。这次他成功了，一脚把那纸片踢到站台上。门又关上了，又一拨旅客们上来了，他随着他们又去做清洁了。

据说首都机场的T3，是目前世界单体最大和设备最先进的候机楼。看到那太空梦幻般的设计，真让人为中国骄傲！可是刚才这一幕却让人像吃完海鲜大餐的最后一口吞了一个绿头苍蝇！我有用余光扫了一圈，看看那些同样观看到这场清洁工作的南韩旅客有什么反应。两个商人装束的南韩人边看那个清洁工，边用韩语低声笑着交谈着。然而，令我奇怪的是他们眼神里不是我所想象的惊讶，而是司空见惯的平静，似乎是在说：“It is China。”

每次在国外逛商店看到同样尺寸的中国彩电，一般要比南韩和日本的便宜几百美金。价钱差那么大，让我也不太敢买中国电视，总觉得便宜没好货。我同一位TCL的朋友曾认真讨论过这个问题，他不经意的一句话让我顿悟。他说，电视机制造是成熟技术，我们的质量同他们绝对没有那么大差别。但任何品牌都不仅仅是质量和价钱的问题，还有民族背景。

记得一个在东北开饭馆的韩国朋友曾跟我直言不讳地说：韩国清洁工人擦地时眼睛总是盯着地面，中国清洁工人往往抬着头。尽管他特意为中国员工规定了擦地流程，可是他发现让中国员工每天把地擦干净不是一件容易的事。他认为这才是南韩产品质量比中国强的根本原因！看我有些尴尬，他又往回找了一句，当然，按日本人的标准，我们韩国人也不太不合格。不信，看看日本人的花园，一般韩国人也都自愧不如。

我的自尊心仍然受到伤害，我说，你不能以偏概全，香港、台湾甚至很多深圳、上海的饭馆卫生丝毫不比你们韩国的差！

可是那位喝多了点的南韩人，依然不饶地说：“我讲的是平均水平，你到南韩农村的餐馆洗手间看看，再到中国农村餐馆的洗手间看看，你就知道我讲的是什么意思了！”

我一下子火了，我说：“南韩那么小，当然能平均。可是中国这么大，怎么能平均？！”

首都机场显然不能请韩国人和日本人来做清洁。我们只能矬子里拔大个，在不平均的中国，请更胜任清洁工作的人来做这项工作。

于是，我给首都机场提了如下改进服务水平的建议。

我说，从那个脚踢纸片的青年人脸上可以看出，他应该是个城里人，很可能还是个北京城里人，因为他有北京城里人那种特有的矜持。从他的年龄可以看出，不出意外，他一定是独生子女政策的产物。

一个八十年代后北京城里的独子，他一出生嘴里就应该含着把金钥匙。 Why?因为他命中注定至少要有两套北京住房：他父母会给他留一套，父母的父母们至少还会给留他一套，这还没算他太太的父母和父母的父母们。在北京城里有两套住房意味着什么？意味着一个人可以不用工作，租一套，住一套，每天还可以喝着二锅头!这就是目前很多北京“爷”们的活法。

有这样背景的二十几岁的北京人，让他在大厅广众面前做那种枯燥、单调和不体面的工作，同时还指望他能像日本人和韩国人那样敬业，那无疑是让铁树开花！

所以对这样的岗位，我建议为了国门的面子，为了中国产品的民族形象，还是别用北京人啦！

有人会说，你这不是歧视吗？

可世上哪有那么多公平的事？

想想看，北京歧视外地人的政策还少吗？

首都机场是全中国的机场，中国这么大，经济发展这么不平均，各地文化这样不同，为什么不能人尽其才，让相对愿意做清洁的人来给国门扫地？

我接着说，怎么向海底捞火锅店学习？就要从这里入手，北京海底捞的员工中，就有很多是四川农村来的，四川人的服务意识是北京人学不来的!不仅如此，我还建议首都机场不仅要请四川的年轻农民，更要请年龄较大的，比如四五十岁的四川农民。因为这样枯燥单调的工作，即使是农村的年轻人也很难不厌其烦！

看着听课者们的聚精会神，我越讲越兴奋！我说即是来自农村的中老年清洁工，也要尽可能让他们的工作内容尽量丰富，否则三分钟过去，三分钟回去，包括上下车时间，每个小时至少要15次，八小时120次，是人都会晕的。所以应该让他们同清洁厕所、大厅和收集行李车等其他简单劳动调换工作，以增加工作趣味性„„

讲完课，首都机场的管理者们照例给我了礼貌的掌声。

可是送我走时，一个经理跟我说：黄老师，我们首都机场是个小“联合国”，有二十多个独立单位。那个捷运车是加拿大公司提供的，这两年是由他们负责运营和维修。很多国内员工都是有关单位介绍进去的，没办法换成四川农村人！

黄铁鹰：海底捞的特殊DNA 在4月13日晚举办的“海底捞管理智慧与企业人性管理研讨会——暨《中国企业家》'走进北大'校园行活动”中，《海底捞你学不会》的作者、北大光华管理学院访问教授黄铁鹰先生与大家分享了他对海底捞的案例研究。

我对海底捞的研究始于2008年。有一个博士生跟我推荐了一个饭馆，说你一定得去，连说三遍。我就去吃了一顿海底捞，从此与他结下了不解之缘。

研究海底捞远比研究别的企业要复杂，因为它的主体是农民工，做的又不是高端行业，而是餐饮业。我就派了两个学生进去，一个坚持了一个星期，回来把文章发表到《哈佛商业评论》了。另一个坚持了一个月，聪明伶俐，干到领班了，再干下去估计得影响海底捞人事安排了。出来以后自己在北京开了两个餐厅，都是按照海底捞的模式来管理和经营的。

2009年4月，我研究的这个案例在《哈佛商业评论》发表，据《哈佛商业评论》说这是8年来接触的最好的一个案例。后来就有人让我写书，包括李岷，但张勇说有几个条件，第一我不给你钱，第二你要写真实的海底捞，第三我不审稿。

三年的深层次挖掘，我访谈过张勇的太太、母亲、邻居、同学和海底捞所有的高中低底层人员，终于写出了这本书——《海底捞你学不会》。

海底捞的特殊DNA

海底捞到底学不学得会呢？这三年的研究让我坚定了这个信念，世界上每一个企业都是唯一的、都是独特的，就像世界上没有两个同样的人，也没有两个同样的企业，它一定有一些特殊的DNA。因此，海底捞有一些具体的管理方法，只是适合于它，别人学不会，或者学得不伦不类。火锅是一个最没有技术含量的行业，也最没有垄断性的行业，谁都可以做，但为什么海底捞的等候区排得满满的，而对门的火锅店八点钟就打烊了？同行也向海底捞学习，但为什么还是做不出海底捞的品牌来？

举个例子，为什么面对日本汽车产业的竞争时，美国的汽车产业打不赢？我琢磨琢磨，认为生产汽车的技术是科学的，但管理汽车生产的是艺术。是艺术就要有天赋、勤奋和机遇，有些是学不来的。海底捞也是如此，张勇身上的某些DNA是别的企业家所不具备的，如果你刚进北京第一家店就被骗了300万，你急不急？可张勇不急，为什么？他说那个人自己急死了。

所以，我认为海底捞的有些东西，你是学不会的。并不是说海底捞就代表了中国的企业，我只是做案例研究和教学，保证它的真实性。

如何将员工利益捆绑进来

张勇不是一个精明的人，他骨子里有轻信别人的成份，企业管理也是一样，他对员工放得开，让员工有决定免单的权利。

有人会问，如果我把这个权利交给你，你会不会跑单？海底捞一万多人，有跑单的，但仍然坚持放权，别的企业敢给一万个员工免单权吗？ Don't dare!

有个25岁的姑娘，18岁从海底捞基层做到现在管理4个店的区域经理，她说海底捞的文化就是让员工占了便宜脸上都不自然，而不会像有的企业那样，员工认为占便宜是理所当然。

海底捞对员工实行充分授权的最大好处，是把员工的利益也捆绑进来了。

首先，海底捞不会根据分店的利润来考核管理层的绩效，张勇认为选址会影响餐厅运营情况，这不是由店长和员工所能决定的。

其次，海底捞也不把营业额作为考核的指标。如果这样做，员工的目标就在减少成本上了，比如扫厕所的扫帚没毛了、给客人送的西瓜也不甜了，这不是海底捞想要的。

再次，张勇的气度还表现在他对中高层的信任。张勇说副总级的领导要离职的话，他愿意给他800万，帮他开一家火锅店。其他的企业家有这样的气度吗？

那么，海底捞是用什么标准或指标来考核管理层和员工的绩效呢？那就是消费者的满意度，消费者满意了，投诉少了，这个分店的人气和利润自然就上来了。

管理是实践的艺术

很多人做企业都会假设有一个固定的制度、流程、文化，企业就能长治久安。这是一个伪命题，世界500强的平均寿命才53年，没有任何一种制度和流程能保证企业长治久安。

张勇曾被问过一个问题，成功的最大原因是什么？张勇说：善。

海底捞有个采购主管，叫杨宾，手下有30名采购人员。我曾经问过他对这30人的操守有多大的信任？杨宾说：百分百。世界上能有几个企业做到如此？

所以，学生在学校里学得企业管理课程是武器，但管理本身是实践的艺术，就是不做不知道，你不去管理一个具体的企业永远不知道那个企业怎么管。

海底捞淘学收获

4月21日，我和西安交大EMBA学员们一起走进了海底捞，不是为了吃火锅，而是来淘学，来淘海底捞的管理之道。营销中心经理岳琴与大家一起进行了交流，她在介绍中的几句话让我很受振奋：“在海底捞，只要你努力，人人都有机会”，海底捞的创始人张勇，海底捞人都称他为张大哥，为什么？这正是他们的企业文化最好的印证。海底捞的价值观之一就是“用双手改变命运。在海底捞没有硬性考核指标，也没有条条框框，有的是传帮带的好传统，有的是勤劳、善良、诚实、勇敢和知恩图报的企业文化；海底捞的员工都会记住两句话：一是员工要以顾客为中心，要尽一切可能让顾客得到最大的满意；二是企业要以员工为中心，要尽一切可能要员工获得最大的满意。对于任何企业来说，要想真正达到员工的满意，雇佣员工的“大脑”而不是仅仅雇佣员工的“手和脚”，那么就不能说空话、说大话、说假话。明明克扣员工，天天还要员工奉献，又要马儿跑，又要马儿不吃草，这样的做法恐怕不会带来员工真正的创造力。“海底捞”现在是在这一点上可以说是说到了、也做到了，员工不仅可以享受奖金、福利，还可以分红、配股。这一点是很多基层员工一辈子都想不到的。海底捞的创始人张勇认为，人是海底捞的生意基石。所以，理解“海底捞”就要从人说起。“海底捞”将关注的重点放到顾客身上，将其作为生意的起点与经营的终点。于是，“海底捞”开始围绕顾客需求设计自身的经营模式、管理模式。如何才能满足顾客？实际上餐饮企业需要做到两点。第一，提供高质量的产品；第二，提供高质量的服务。提供高质量的产品需要餐饮企业的产品研发、质量控制、物流配送形成协同效率，尽量自动化、标准化，减少人工操作带来的质量、口味的变化，确保顾客能够感受到始终如

emba管理案例分析第5篇

——管理护航发展财务创造价值

【人物名片】 毛付根教授

厦门大学管理学院会计系教授、厦门大学EMBA授课教授。长期从事成本与管理会计、财务管理、绩效管理与财务控制等领域研究，先后为证券、电信、石油天然气、银行、电力等行业的国内外企业提供高层经理培训，兼任多家上市公司独立董事。

核心提示：中国企业的成长要攀登三座大山：做大、做强、做久，然而这六个字却着实让中国许多的企业家感到遥不可及。如何为企业制定准确的战略，有了战略之后又如何实践以保证目标的实现，这是很多中国企业亟待解决的难题。

在厦门大学EMBA的《战略成本管理》的课堂上，著名财务学家毛付根教授以企业价值创造为主线，从企业持续发展、集团公司财务控制、战略成本管理、全面预算管理、战略绩效管理等维度，运用丰富案例，从战略的层面进行系统而深入周密的剖析，为学员提供一个企业价值创造的基本架构。通过四天的课程，使得学员明确了建设一流企业需要打通的几条脉络。

市场导航战略

“创造”——主动掌控需求

“顾客、竞争和变化这三种力量，它们或者独立，或者结合在一起，驱使今天的企业越

来越深地陷入令多数大董事和经理惶恐不安的陌生境地。”这是一个快速多变的时代，客户需求瞬息万变，企业只有变的快、变的巧妙才能谋求发展。毛教授将企业分为三类：

一、以不变应万变的企业是抗拒变化的落伍者；

二、以变应变的企业是被动应对变化的追随者；

三、以变带变的企业才是主动应对变化的领导者。企业只有根据顾客需求和市场环境不断求变，才能在快速多变的市场竞争中取得竞争优势。顾客需求的变化会引起行业价值链的裂变。据此，毛教授将企业的竞争能力分为三个类别：一流企业创造需求，二流企业发现需求，三流企业满足需求。评判一个企业优势的标准变为衡量企业与各户之间的距离，企业与客户之间能否实现零距离、无缝对接。

以“苹果”为例，乔布斯认为顾客从来不知道自己要什么，但顾客有很明白自己要什么。当一件产品进入顾客的视线，顾客反应这就是他们所需要的，这就是成功。如何发现客户需求、创造客户需求，决定一个企业的竞争优势所在。

“竞争”——准确锁定盈利

企业的战略定位不能以企业自身“我”作为标杆，而是要以客户的钱包为主导。毛教授以可口可乐和百事可乐的例子来生动阐明这个道理。在大多数人看来，可口可乐的竞争对手是百事可乐，但进一步探究，事实上顾客的需求是为了解决口渴问题，除了可乐可乐可以解渴，茶、咖啡、果汁、啤酒、矿泉水等等都可以解渴。顾客用于买可乐的钱只是其钱包中的一小部分。如果只盯着可乐，两家公司很快就将市场瓜分完毕，其市场总量是有限的。如果将战略定位的焦点转移到用于解渴的广义的“水”上面，那市场的总量就可以放大很多倍。可见，可口可乐的竞争对手是广义的“水”而不是通常所说的百事可乐。企业不能只看见碗中的几条鱼而紧盯不放，急于瓜分所谓的市场份额，而放弃池塘中的无数条鱼。核心产品作为企业的品牌，是企业吸引顾客的手段，而所谓的“水”才是企业的盈利点。 “苹果”的手机、平板电脑是载体，利润来源于其收费的软件和服务。真如银行提供信贷产品是其吸引顾客的基本手段，而其很大一块利润将更多的来自于信贷产品之外的佣金和服务费收入。 how

做好做大“水”的文章是关键。一个旅游景点不能只盯着通过门票的涨价来提高利润，而应该思考如何将旅游做深做广做细。不仅要让顾客留得住，更要做好让顾客在住宿、购物、吃喝、旅游纪念品、以及相关旅游文化衍生产品上面花钱这篇大文章。很多中国企业往往只重视现有产品的市场规模，急于做规模，而在市场的精耕细作方面投放的资源不足。中国企业这种要宽度（市场量）丢高度（国际竞争优势）的思路决定了中国成为世界加工厂的现实，缺乏国际竞争能力；相反，外国公司往往上百年几代人只在一个自己熟悉的领域做深做细做精（求高度），直至达到国际顶级。

“加减”——集中服务战略

“有所不为才能有所为”，毛教授在课堂上提出。任何企业都想做大做强，于是很多企业在经营领域、顾客群体、投资项目上不断做“加法”，敢于做“减法”的企业相对甚少，然而最终的结果却往往与做大做强的初衷相背离。企业是一个生命体，如果内部器官或者调控系统没有得到相应的发育，疯长身高是危险的信号。任何企业的资源是有限的，遍地开花式的什么都做，往往难于在所有事情上形成竞争优势。相反，如果将有限的资源集中投放到自身有优势的项目上（集中优势兵力打歼灭战），也许可以形成别人难于企及的竞争优势。只会做加法不会做减法的企业家，能将企业做大不排除偶然的因素；相反，会做减法的企业家，肯定能将加法做大。敢于做“减法”有时反而能带来效益与优势，丹麦一家小银行Lan &Spar Bank在陷入危机之后提出了新的重点客户战略，削减原来30多种储蓄服务至5种，事实证明这是正确的.当然，做“减法”的基础是充分的数据支持，“拍脑袋”得来的减法也是对企业的重大威胁。

管理护航发展

“博弈”——制度规范管理

中国企业管理者的“主人翁意识”是一大特色，很多企业缺乏规范的制度来保证企业运营与发展，或者说有制度但被束之高阁。当万科董事长王石在汶川地震捐款事件中被推上风口浪尖时，公众的焦点更多放在其捐款数额和社会责任上，而没有探究到就管理而言这是一个企业严格的制度在发挥其应有的效用。管理缺失，制度不到位是中国许多企业最终走向失败的罪魁祸首，唐氏兄弟失控“德隆”、三九赵新先“一人机制”等都是值得反思的案例。毛教授重点就集团公司财务方面的制度建设进行了深刻的解析。

企业集团可以分为中央集权型、高度分权型和战略管控型三类，相应财务管理也可以分为以运营管控为主的集权式、以财务控制为主的分权式和以战略管控为主的事业部制等三类。面对越来越大的企业，许多企业采用战略管控组织结构。在此类事业部制的大型企业中，如何加强财务控制尤为重要，其关键在于如何正确处理集权与分权的度的问题。从财务控制角度而言，此类企业集团，集团公司应当是集团内唯一的投资中心，任何下属企业的的投资项目均须向核心企业报告，经批准后方可实施，从而保证所有的投资项目在集团的经营业务范围之内，服务于集团战略的实现。集团财务管理因此需要对人事权、资金权和会计信息权进行相对集中控制，打破集团公司与下属公司之间的“玻璃墙”，从而杜绝下属公司私设帐外金库和上马计划外项目。

毛教授以三星电子为例，介绍了集团公司财务管理体系的制度建设。三星电子总部是集团唯一的投资中心，下属的各事业部定为利润中心。三星对其全球范围内的公司实现财务总监委派制，下属公司总经理对其财务总监只有用人权，没有任免权，各地财务总监在当地招收财务人员。关于资金，三星全球通过SAP系统实现按地区（如中国区、欧洲区）的集中存储，将剩余资金投放于定期存款或无风险国债，这是由三星决策层对集团的战略定位所决定的，其并不是一家靠金融来赚钱的公司。

管理者“主人翁意识”与制度的博弈对于企业的生存发展至关重要，当制度在这场博弈中取得决定性胜利，企业的持续成长才有坚实保障。财务创造价值

“活动”——动态解读报表

毛教授以“环形跑道赛跑”的形象事例引出动态解读财务报表的重要性。资产负债表反映的是某个时点的平衡状态，而通过一系列的平衡状态可以勾勒出企业的“花钱轨迹”。把握报表背后所反映出的企业在采购、销售和回款环节对资金的控制能力，才能为企业的生存与发展奠定稳固的基石。

毛教授就戴尔的财务案例进行了生动的分析。一般的财务理论认为，企业的流动比例在2左右较为合宜，而戴尔的流动比例自2000年以来一直在1左右徘徊，最低出现过0.98，就该静态指标而言，戴尔似乎是短期偿债能力不足，其生存“岌岌可危”。然而事实与之恰恰相反，结合各类周转率来看，戴尔的现金转化周期（即应收账款周转天数+存货周转天数-应收账款周转天数）为-40天左右，这意味这戴尔是用供应商的钱来为自己创造利润，这种OPM（Other 's Money）的盈利模式使得戴尔“活力无限”。

所谓活动指的主要是企业“只有动才能活”，也就是只有提高效率才能创造效益。沃尔玛、苏宁等企业无一不是现金流控制的高手。不同的资产负债结构是不同的周转速度的静态表现，透过这种表象认清其动态的实质，“动态中求平衡，平衡中求发展”，毛教授如是说。

“精简”——全面管理成本

现代企业在研发和销售方面投入的成本日益增加，即固定成本增长较快，而由产量决定的变动成本比重下降，低成本战略不再奏效。以价值链和作业链为基础的全面成本管理日渐受到追捧。有研究表明，顾客忠诚度与产品的价格没有太大关系，而与产品或服务的质量和速度紧密联系，因此多、快、好、省为客户提供产品或服务是实现价值的关键。许多企业花

很大的功夫开发更多的产品，来满足顾客日益增加的需求，在短期内固然能取得一定的经济效益，但是企业长期稳定发展的一个关键问题如何稳定客户。如何赢得客户和维持客户是企业竞争的关键。因此，如何在“快、好、省”上面下功夫显得更为重要，更能赢得顾客的认可。所以企业要想获得成本优势关键取决于做事方式，改进流程和作业成为降低成本最有效的途径。构建扁平化组织机构，使得汇报线流畅高效，保证信息传达的准确性。业务流程重组的核心思想在于打破企业按照职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，剔除不创造价值的无效作业，重新设计企业的管理和业务流程。如此，成本优势来源比竞争对手更加高效的完成某些作业。

“落实”——精确把握预算

全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连。预算是企业经营姿态的“镜子化”，是为最终实现企业的战略而服务的。预算的作用是实现企业内部有序，只有企业内部有序才能够针对市场的变化作出快速反应。

由预算的性质和作用可以看出，预算应当是企业所有员工共同参与制定与执行的。因为预算与运作是紧密不可分割的，预算编制人员应当避开一些误区，用准确的数据作为支撑，而不是凭借以往的经验来估计。同时为了使得预算能达成其应有的效用，所有的目标必须能够层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算责任体系。在有限的资源约束条件下，为了实现企业的战略目标而进行资源的有效配置是预算管理的目的。在预算执行的过程中，市场永远处于不断变化过程之中，企业可以利用预算这一有形的手，紧紧围绕公司既定目标不断根据环境变动因素，针对管理过程中出现的各种问题及时采取各种有效措施，对市场作出快速反应，解决问题，保证公司管理目标的有效实现。有效的全面预算管理可以保证企业在任何时候用第一手市场信息对市场变化作出快速而有效的反应，从而保证公司目标的实现。

毛教授在课堂上解答了很多企业在探讨的一个问题：企业有明确的战略，但是员工不会

为之而努力。预算不能得到很好的落实，层层指标不能细分到与员工最迫切的利益相挂钩的点，因此员工无法准确认识到企业战略与自身的关系。因此，落实全面预算管理是企业实现战略的重要工具。