• 联系人：
• 电话：

“爆牌”彪马的经营策略

德国品牌彪马是1998年至2003年运动服装市场销售额和利润增长最快的品牌，增长率连续六年超过两位数。令人惊讶的是，2002年彪马在美国的广告支出仅为390万美元，而同年耐克的广告支出为1.2亿美元，锐步的支出为4530万美元。

在20世纪80年代和90年代，彪马在营销和销售方面一度远远落后于耐克、锐步和阿迪达斯等运动服饰巨头。当时，彪马被视为过时的品牌，百货公司将彪马运动鞋放在特价货架上。 1993年，彪马濒临破产。

1994年，年仅30岁的 Zeitz被任命为公司首席执行官。他也是当年欧洲最年轻的上市公司总裁。自20世纪90年代末以来，在 Zeitz的带领下，Puma依靠游击营销策略成为世界运动服饰市场上的“爆款品牌”。从1993年到2001年，彪马的营业额几乎增加了两倍。 2002年美国运动服装市场总值为78亿美元，彪马的销售额同比增长48%，达到1.21亿美元。彪马 (Puma) 被《品牌周刊》评为 2002 年年度最佳营销品牌。

纽约富国银行证券投资公司董事总经理约翰·尚利认为：“Puma是品牌管理最好的运动服饰品牌，其产品线设计严谨合理，在市场细分和布局方面拥有长期的经验。”渠道管理。目标明确。“凭借出色的营销策略，彪马的股票连续多年被评为德国市场最值得投资的股票。

按“生活态度”细分消费者

大多数分析师和观察家认为， Zeitz 被任命为首席执行官兼董事会主席对于 Puma 来说是一个重要的转折点。在此之前，Puma的营销计划遵循规则。除了小捷豹Logo外，这个品牌和耐克、阿迪达斯没有什么区别。经销商还将相同的产品投放到不同的销售终端。蔡茨一上任就指出：个性是我们生存的关键。我们一定是消费者最想要的运动生活方式品牌。否则，我们不可能与耐克这样的巨头竞争。 ”

当时，几乎所有公司都使用传统的人口统计方法根据年龄、教育程度、收入和其他标准来细分消费者。彪马全球品牌管理总监托尼·伯特伦（Tony ）认为：“19岁的日本中学生的生活态度和品牌偏好可能与30岁的黑人纽约人相同。”和生活方式是影响Puma消费者的最重要因素，创造属于Puma的独特品牌态度也是我们品牌营销的核心，我们将“运动”定义为一种积极的生活方式，并希望Puma消费者成为70后。仍然是该品牌的生活方式和忠实客户。”

Puma细分市场的核心是牢牢抓住“早”。根据营销理论，所有消费者根据他们对新产品、新技术的接受时间和接受程度，可以分为“创新者”（）、“首次尝试者”（Early-）和早期追随者（Early ）。 ）、“迟到”和“落后”。其中，“首批采用者”约占总数的13.5%，他们一般是某个市场或领域的“意见领袖”。 ，可以帮助向“追随者”和“落后者”推荐品牌或产品。

品牌管理总监 表示，Puma 并不根据价格来区分品牌的产品线，而是考虑哪些产品是“为首先尝试的人设计的”，哪些产品是“为追随者设计的”，哪些是“为追随者设计的”。最近的采用者”。 “First ”设计的产品更具有先进、时尚的理念。产品分销渠道也是如此。 Puma根据不同产品线的特点，允许前卫设计的产品出现在一些时尚商店中，而那些更主流的产品则在Foot等运动服饰商店中销售。

Zeitz透露，Foot曾提议在连锁店销售Puma全系列产品。如果彪马这样做，它的产品销量可以轻松翻倍。不过，这一提议遭到了彪马的拒绝。伯特伦说：“我们不希望那些购买彪马最酷产品的人看到他们费尽全力在街上找到的鞋子。”蔡茨说：彪马不是一支销售队伍。销量、长期稳定增长以及与消费者建立终身牢固的联系是我们的目标。 ”

紧接着，Puma与超模、瑜伽教练 合作，推出专为女性瑜伽练习设计的Nuala系列，在西方掀起了练习瑜伽的热潮。在Puma的努力下，经常可以看到像麦当娜这样的时尚达人穿着Puma休闲鞋，手拿Louis 奢华手袋。

低成本、高回报的营销活动

当 Zeitz 第一次接手 Puma 时，他被迫采用游击营销策略。 1993年，彪马亏损3200万美元。巨大压力下，蔡茨只能采取裁员、削减营销费用等精简且经济的措施。但后来，惊人的投资回报让蔡茨决心将游击营销进行到底。

与竞争对手大量投入大规模广告和宣传不同，彪马将有限的营销资金投入到低成本、富有创意的游击营销活动中。 2002年，彪马在美国的广告支出仅为390万元人民币，与耐克、锐步等竞争对手相比只是九牛一毛。

2002年秋天，彪马赞助了一场由前卫设计师参与的运动鞋设计比赛，名为“节俭”（）。设计师不得不使用旧衬衫、裤子、领带和钱包等原材料来设计运动鞋，公司将最终生产的 510 双命名为“有灵魂的运动鞋”。限量版产品受到众多收藏家的追捧，每双鞋的售价达到250美元，部分作品甚至被伦敦艺术博物馆收藏。

2002年日韩足球世界杯期间，其他运动品牌抓住了这个难得的机会，花重金获得官方赞助权，与大明星签约。彪马避开了这种一刀切的做法，而是与牙买加和突尼斯等非洲球队签署了赞助协议。一方面，此类非洲球队表现出色，知名度高，赞助成本比大牌球队低得多；另一方面，Zeitz 表示，牙买加和突尼斯运动员的个性非常适合 Puma 品牌系列，因为运动不仅仅是血、汗和泪水，还有无穷的乐趣。

2002年日韩世界杯期间，彪马还组织了一场名为“成为足球老板的方式”的公关活动。 Puma邀请日本名厨专门为世界杯设计了寿司卷。世界杯期间，在全球主要城市（包括纽约、伦敦、悉尼等重要市场）的主要日本餐厅均有供应，并称其为世界杯期间的特殊场合。食物。如果粉丝在餐厅点这道菜，就会收到印有Puma标志的筷子、日本清酒杯和餐巾，还会举办寿司制作比赛等活动。

Zeitz表示：“（美国人）其实对足球比赛并不是特别感兴趣。这种以‘日本生活方式’为主要诉求的公关活动让观众感到非常新鲜，也让我们的活动与其他活动更具可比性。”品牌看起来很不一样。

跨界合作提升品牌影响力

早在1999年，彪马就提出了“跨界合作”（Cross over）的概念，与德国高端服装品牌Jil合作推出高端休闲鞋。此后，彪马的新理念获得了不少追随者，阿迪达斯与日本品牌 Yohji 合作，锐步与香奈儿合作，运动品牌与时尚品牌的联盟成为一种趋势。

2003年，彪马又向前迈出了一步，与同样是游击营销策略忠实粉丝的宝马Mini品牌建立了产品和品牌合作伙伴关系。 Puma以BMW Mini为基础专门设计了“Mini-”系列运动鞋，并销往世界各地。宝马采用了Puma运动鞋的空气网等技术来设计新款Mini车型的座椅，并在Mini的外侧印上了Puma著名的 Logo。

将这次品牌跨界合作形容为两个品牌的一次约会或联姻，“我们在寻找合作伙伴时，不能只看公司规模，还要看双方性格是否契合。” BMW Mini的生活方式开发经理Rinat Aruh表示：“我们的两个品牌确实有太多共同点，我们一拍即合。我们都是‘反传统品牌’，我们都相信游击营销，而且我们都我们花了很多钱，专注于研究品牌如何在消费者中传播，我们通过消费者的生活方式来找到我们的消费者，与 Puma 的营销人员合作确实是一项轻松、愉快且有趣的工作。”

2004年，Puma宣布通过与BMW Mini的跨界合作，成为因2004年夺得F1冠军而享有最高声誉的宝马-威廉姆斯车队的服装供应商。