• 联系人：
• 电话：

为什么体育品牌的多品牌奥秘会达到重点？

作者｜金金

图片|从互联网

最近， 的私有化计划已获得批准，并且已列出了31年的服装品牌即将告别资本市场。

2020年，李宁一家花了4662万港元，通过占领了狮子龙龙，试图扭转局面，以应对持续损失并使商店数量减少的情况。不幸的是，在嫁接了李宁的资源之后，Box Lion 仍然发现很难停止下降。从2005年的市场价值超过25亿港元的市场价值及其峰值商店超过1,400家商店，它已经跌至其市场价值缩减90％以上，仅保留519家商店的情况。

这位前“人友好时尚”标签没有带来新的活力，而是在消费者看来成为具有“旧样式”和“成本效益不足”的产品。根据该品牌的最新策略，将完全转变为Li Ning家族的自行车运动品牌“ .x”，从而节省了技术研发年度上市成本的2.47％。

BAO 的推荐和转变间接地反映了该品牌在短期内没有成为Li Ning家族的多品牌策略的成功案例。 Bao 的推荐不禁让我们再次考虑一个问题：为什么体育品牌实施多品牌策略会发生与众不同？

近年来，收购海外品牌并实施多品牌战略一直是国内体育商品公司的“常规行动”。公众众所周知的是，安塔（Anta）于2009年获得了意大利高端体育品牌Fila。这次收购在一定程度上带给安塔（Anta）的成功为国内体育品牌提供了扩大产品线的想法，增强了消费者的意识和品牌形象。

安塔（Anta）迈出了多个品牌的第一步，但并没有停止。自2016年以来，安塔（Anta）在中国已连续获得迪斯特（）和凯隆（）的独家运营权。当Fila成为Anta的第二个增长曲线时，其他由和Kron代表的多品牌可能成为第三个生长曲线。实现了一个简单的结论：多品牌策略是可行的，至少安塔已经证明了这一点。

在这个为体育品牌推广多品牌的时间表上，2019年，XTEP以2.6亿美元的价格收购了韩国时尚零售集团 Group的子公司和，这是韩国时尚零售集团 Group的子公司。同年，它还与公司建立了合资企业，并在国内市场获得了跑鞋品牌和的开发，营销和分销权。

2020年，中国体育在大中国（包括中国大陆，香港，澳门和台湾）获得了中国Umbro的股票，并获得了翁布罗中国完整业务的控制权。

除了伯恩·龙（ ）外，李宁一家还在2022年获得了意大利品牌和该品牌的子线，控制了英国世纪历史的鞋类品牌，并获得了北欧户外品牌匹配的棍子，通过ASICS通过全球私募股权公司Ryan 从2023年获得了全球私募股权公司Ryan ，他在2023年。欧洲市场以外的高端户外品牌。

全球运动鞋和服装公司也在追求多个品牌。约旦品牌的成功和对匡威子品牌的收购证明了耐克无疑是最成功的品牌之一。现在，耐克再次针对女性市场，与卡戴珊（）携手推出新品牌并扩大其品牌类别。此外，在阿迪达斯和坎耶（Kanye West）之间的合作期间，椰子系列还为阿迪达斯贡献了很多收入。

多品牌的本质是通过不同的定位来全面覆盖不同的消费者和领域。对于体育品牌而言，这是市场细分，最大化品牌资产价值的选择，是应对竞争和全球化的重要手段，它也是对品牌“规模经济学”的“经济规模”的最佳解决方案。

多品牌是一种手段或策略。至于这个经文是否会被误解，这取决于品牌如何运营它。

当体育品牌踏上多品牌路径时，随后的“未能适应环境”问题也开始出现。去年12月，XP宣布完成销售KP的过程，K·瑞士和两个主要品牌不再隶属于XP 。尽管KP仍然由Ding 家族拥有，但剥离这两个品牌的原因是他们未能达到预期的性能，从而削弱了XP 的整体表现。

当然，阿迪达斯也有类似的问题。 2006年，阿迪达斯以38亿美元的价格收购了。经过15年的运行，锐步在阿迪达斯领土上没有发挥作用。取而代之的是，它变得越来越糟，最终被阿迪达斯以25亿美元的价格“出售”。

凭借两个品牌，安塔（Anta）走了一条宽阔的道路，而XTEP，李宁甚至以前的阿迪达斯（）也使这条路更狭窄和狭窄。多品牌是安塔（Anta）的独特模型。对其他品牌真的不有效吗？

安塔在多个品牌中的成功是多方面的。首先，通过收购Fila，收购了和Kron的中国市场利益以及由顶级品牌，和代表的 ，以及代表大众体育的主要Anta Brand，一方面填补了某些运动领域的单一品牌市场差距；另一方面，高端市场，大众市场，时尚和专业领域的多元化产品线准确地满足了不同群体的不同情况的需求。

这只是安塔成功的早期阶段。从2009年FILA的收购到2019年临时结果中的第一次，Fila和Anta Brand已被拆分并宣布了其性能。 Fila已成长为一个单独的品牌，与Anta品牌并肩运行。安塔（Anta）经营FILA已有十年。当然，时间只是其中的一部分。重要的是安塔（Anta）的全渠道整合和数字授权，其对消费趋势变化的反应以及其技术创新和研发。

相比之下，由于对高端的过度追求，前者和XP失去了方向，而后者受到其专业战略的限制，而忽略了消费方案的扩大。以X-Step为例，在早期，他依靠X填充技术来加深他的体育轨道，但是他过度依赖专业活动营销的人实际上忽略了以前积累的体育和休闲市场。收购多个品牌是另一个问题，但是从XP的一系列运营来看，运营经验不足并未达到品牌之间的协同作用。

在2011年左右，当中国本地体育品牌遇到广泛的库存减少危机时，安塔能够迅速摆脱危机，甚至超过李的领导者成为中国体育品牌的领导者的原因是，它正确解决了库存问题。如今，不难发现比较了安塔（Anta），李宁（Li Ning）和XP，li ning，li ning的通道变换落后的通道和操作效率，而XP过于依赖离线代理，导致单个通道。

当然，耐克和阿迪达斯也有一些缺点。例如，全球化品牌并不真正了解中国市场的文化敏感性和消费习惯。创新中的惯性是它面临的另一个问题。当耐克过于依赖空气垫子，而阿迪达斯（）依靠增强技术时，这些品牌的迭代速度就落后于当地体育品牌。

如果体育品牌希望成功获得多个品牌，那么关键是要进行清晰的战略合作和有效的资源分配。尽管安塔（Anta）在多品牌方面取得了良好的效果，但它比其他品牌在控制多品牌方面更好地解决了一些问题。即便如此，包括安塔（Anta）在内的体育品牌仍然有更多问题要解决。

多品牌策略面临的最直接问题是内部竞争，多个子品牌可能会争夺同一目标客户群。在这方面，ANTA最初在其多品牌布局中正确解决了可能的竞争问题。例如，菲拉（Fila）面对着追求时尚的人，而克朗（Kron）和迪斯特（）则面对专业运动员。如今，除了时装领域，Fila还有序地宣传职业体育系列，重点是网球，高尔夫，滑雪和户外活动。这些领域与其他品牌重叠，这是一个需要解决的问题。

另一个直接的问题是成本压力，与单个品牌相比，在研发，营销和渠道中，多个品牌的成倍增加。例如，尽管他一直专注于单个品牌和多个类别，但他拥有多种子品牌，例如Letu，，Aigao 等。随着主要的品牌占据了更多的技术创新和营销资源，可以想象，其他资源可以共享一些主要的品牌，而这些品牌可以共享一个品牌，而这将是一个品牌和其他品牌的品牌和其他品牌，而其他品牌则是其他品牌和其他品牌。

无论是Anta的“金字塔矩阵”还是Nike的“超级品牌 +子品牌生态系统”，多品牌策略不仅仅是品牌的叠加。它的基本逻辑是专注于消费者，并通过多个品牌满足消费者对运动生活的各种需求。如果没有精致的操作，它可能只是品牌数量的增加，甚至可能形成“强烈反对”。 （超过）