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了解了“汗水美人”后，耐克开始实施这样的新策略

根据该公司去年10月公布的“五年计划”，到2020财年，耐克来自女性产品的营业收入将从57亿美元增至110亿美元，占总业务的五分之一。

事实上，女性产品并不是耐克的新战略。它的出现、研发、测试和实施也经历了一个比较漫长的坎坷过程。今天我们要推荐的这篇文章是对耐克女装业务十年发展的回顾，我们可以从中提炼出实施新战略的相关经验和启示。

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对于各大运动服饰品牌来说，女性消费者早已是不可忽视的主要消费群体。耐克、阿迪达斯等全球一线品牌不仅不断推出针对女性消费者的产品系列，还在各地开设女装专卖店和体验店。

然而，这些品牌真正重视女性消费者的历史可能并不像我们想象的那么久远。 2006年之前，耐克的女装业务仅在内部存在支离破碎的情况。

对于一家传统以男性为主导、以商业为主导的运动品牌企业来说，推出以女性为主导、以消费者为主导的战略并不容易——它不仅需要企业改变持续多年的战略文化，还需要打破原有的组织架构。以促进跨部门协作。耐克成功推出“全球女性健身战略”，充分体现了这一战略转型的复杂性。

从下往上到自上而下

2006年之前，耐克的组织结构矩阵主要由三大维度组成：

核心维度包括鞋业、服装、装备三大业务部门，以及部分职能部门（销售、品牌、客服、运营、物流等）；第二个维度包括美国、欧洲、中东、非洲、亚太、美洲四大业务部。区域;跑步、篮球、网球、足球、高尔夫等九大运动类别构成了三维。

多年来，耐克一直考虑将性别作为第四个维度添加到矩阵中，但始终一无所获。公司内部认为，耐克的组织矩阵已经非常复杂，再增加一个维度就会变得更加复杂。还有一种观点认为，女性业务的成功会侵蚀男性业务，导致品牌失去部分“男性荷尔蒙”。因此，尽管耐克在推动社会女性运动健身方面做了很多工作，但其内部的女性产品业务并没有取得太大进展。

20世纪90年代中期，耐克成立了一支针对女性的营销团队。 1997年，运动鞋事业部开始专门为女性设计跑鞋。 2011年，女士运动鞋事业部成立。这时女性产品团队和男性产品团队才变得明显。区别。与此同时，一个名为“耐克女神”的项目启动，出现了只销售女性运动产品的女性商店。随后团队推出了包括鞋子、服装、装备在内的完整“女神”系列产品。市场表现良好。

当公司自下而上进行试验时，耐克高管发起了一项研究，以确定下一个重大机遇。该公司用了六个月的时间筛选出了户外、背包、男士训练产品、高端运动鞋和女士商务等五个最具发展潜力的领域，并启动了名为“改变游戏规则”的内部评估。项目。

唯一“改变游戏规则”的企业

在“改变游戏规则”项目的前 5 名候选企业中，Women's 成为唯一一家获准继续建立组织的企业。

第一阶段：了解“汗水之美”

项目组首先围绕女性健身行业的现状、机遇和挑战进行了详细的研究和数据收集。

项目团队估计，仅美国女性消费者每年就花费 7 万亿美元。全球品牌团队将耐克的目标女性消费者描述为：22岁、自信、美丽、略带不羁、热爱运动、注重形象的女性。该公司称她们为“汗水美女”。改变游戏女性团队需要了解这些运动美女想要什么、她们如何购物、公司如何与她们建立联系以及如何向她们介绍这项运动。

经过调查，项目组发现耐克此前进入女性市场的做法与女性消费者的真实需求不符。例如，“汗水美女”喜欢到大型商场、商业街精品店等地购物，而耐克的产品大部分是通过运动产品零售店销售；他们希望针对每项运动都有针对性的服装，而此前耐克只有通用的“健身服”；他们想要完整的产品线，包括鞋子、服装、装备，而企业则在拼凑现有产品……

企业还需要重新寻找与女性消费者对话并建立情感联系的方式。那种强调竞争、注重男性精英运动员形象、英雄崇拜的传统模式已经不再适用。

项目组建议从三个层面进入市场：第一个层面是舞蹈。虽然这不是最大的细分市场，但盈利前景好，容易传达一种精神，市场不存在垄断；第二个层次是有氧运动。运动、跑步、步行等耐克有一定市场基础和拓展潜力的领域；第三个层次是游泳、骑行、普拉提、瑜伽等更小的细分项目。

在产品展示方面，团队建议打破原有鞋类、服装、装备等产品品类的独立展示方式，转为在同一区域提供某项运动的组合产品。

第一阶段的女性业务组展示成功给耐克高管团队留下了深刻的印象。

第二阶段：制定行动计划

在“改变游戏规则”的第二阶段，女装商业项目组的任务是制定进入女装市场的核心计划，涉及产品、销售、零售、营销、组织等各个方面。

项目团队希望为女性消费者提供包括鞋子、服装和装备的产品线，但这是三个独立的产品部门，有着不同的工作安排。为此，项目组成立了一个分小组，负责协调三个部门围绕特定赛季的特定运动项目的工作日程和流程，确保大家有统一的立场、愿景和优先级设置。

当团队成员开始联系其他部门的人讨论统一排班的问题时，他们发现并没有一个正式的机制来统一动员不同的业务部门。在产品开发前端，制鞋、服装和设备部门没有协同工作，进度和流程不一致很难协调。在后端供应链的计划、采购、制造和物流方面，也缺乏跨部门的协调机制。

幸运的是，该公司在欧洲的女性业务团队已经有了可以借鉴的经验。 Game 团队研究了他们的流程，并创建了一个可以应用于世界各地的类似流程。他们将鞋类、服装和装备从开发、交付到品牌营销的整个过程定为21个月，最终将该系列产品运往耐克零售店和其他分销渠道。通过确定共同的关键里程碑来同步关键活动和决策。里程碑之间的活动通过虚拟每周会议进行协调，来自不同业务部门、区域和职能部门的人员在会上报告他们的进展并询问如何保持同步的问题。

项目团队还做出了一个重要决定，自行推出由鞋、服装和装备组成的女子舞蹈产品线，尽管女子产品项目尚未得到耐克管理层的正式批准。该组织的几位领导人认为他们需要向前迈进，他们认为这一决定会得到支持并且没有风险。唯一的问题是，这可能会给某些人带来很多额外的工作，因为尚未建立正式的独立流程或组织。

项目团队再次向管理层进行了汇报，并获得了支持，为三个月后的业务案例的最终演示做准备。

第三阶段：资金和组织

2004年8月至10月，项目组重点抓了两项工作：一是所需资金的评估，二是组织设计。除了口头支持之外，她们还需要公司实际投资于针对女性的项目。

首先，集团顾问 Minto 花费了大量时间构建模型，以评估女性企业通过组合产品线可以实现的额外收入以及实现该目标所需的增加投资额。她前往各地与鞋服、装备部门的代表进行沟通，验证数据的合理性。

另一项重要工作是组织设计。

耐克之前的一些项目涉及组建一个由备受尊敬的关键人物领导的虚拟团队，但这种方法并不适合长期项目。而且，女性业务是一个相当大的市场机会，而且极其复杂，虚拟组织很难支持它。需要组建专门的核心团队来保证项目的顺利进行。

最终，项目团队提议创建一个半虚拟组织。妇女集团意识到，在证明其模式有效并且妇女业务比公司其他部门增长得更快之前，不可能在现有组织矩阵之外创建一个专门的跨职能部门。准虚拟组织在一定程度上需要利用自己的影响力来完成任务。

为了保持核心团队的精简，项目组尝试设置一个“可用职位”（ ）。他们正在各个业务部门寻找能够承担额外职责的现有人员。那些处于“可用职位”的人需要跨业务部门进行协调，同时继续承担特定的业务职责，以确保每种女性运动类别产品的设计、创意和销售时间表同步。为了使这种模式可行，他们的日常工作任务将略有减少，以腾出精力来承担新角色的任务。

最终，女性商业团体的热情和进取精神得到了回报。在“改变游戏规则”计划的前 5 名商业候选者中，女性健身是唯一一家获准继续并建立该组织的组织，并为 20 个新职位提供了预算。

落地并不是终点

耐克高层批准继续推动全球女性健身业务作为公司新的增长维度，为该战略的正式实施奠定了基础。

全球女性健身团队设计了其首个组合产品线——Dance 。这是一个很好的机会来证明运动服可以流行和时尚，因为舞者往往愿意为了好看而受苦。通过半虚拟团队“超人”的努力，最终的产品甚至超出了他们自己的想象。

开发产品只是挑战的一部分。最大的问题是能够在零售渠道中以系列产品的形式有效展示产品，让消费者体验到产品的独特性。否则，开发组合产品就没有意义。

除了零售商不愿意改变传统的产品展示方式或以牺牲其他供应商为代价为耐克提供更多空间之外，耐克的供应链也使得其难以统一交付一系列产品。例如，一系列产品的交货窗口长达一个月。消费者可能要在收到鞋子和短裤三周后才能买到该系列的其他产品。在获得完整系列之前，零售商不愿意展示产品。改变这种状况需要大量的微观控制。

团队采用人工控制流程，使产品能够同时到达6000家门店，但整个流程并不稳定，不可能每个季度都实现人工控制。后来团队分析发现，20%的产品系列占据了95%的销售额。如果我们能保证这20%的产品按时、系列交付，就相当于包揽了95%的业务，管理更加可控。

尽管存在障碍，舞蹈产品线在很多方面都是一次非常成功的尝试。

从操作上看，2006年春季舞蹈系列的发布意味着该系列产品的研发进程已经开始。但考虑到传统的工作方式有本质的不同，我们必须继续关注当前的模式是否能够维持。除非不断修正，否则很容易陷入传统的以产品为导向、以男性为导向的模式。

另一个挑战是，女性健身业务不再提供一般的“训练”产品，而是将健美操、跑步、瑜伽、舞蹈四大品类视为完全不同、独立的业务。为了加强这种理解，项目团队组建了虚拟团队，并为不同的产品类别分配了领导者。这种额外的结构层带来了更多的会议，需要每个人更多的时间，但由于“改变游戏规则”的领导者温斯洛和格罗斯曼正在通过内部“路演”来推动商界女性的概念，因此，会议的热情和凝聚力球队的实力还是很高的。

保持高管的注意力和团队的热情也可能很困难。这尤其困难，因为耐克是一个高度复杂的组织，处于高度动态的环境中，有许多事情需要高级管理层关注。随着不同的人开始从该项目中来来往往，很难重新获得与原始团队相同的热情和参与度。

格罗斯曼回忆道：“对我来说，最大的问题是改变的速度太慢。有时感觉就像前进三步、后退两步。这不仅仅是改变产品那么简单，还包括公司的文化和认知。”必须改变并承担责任。”

在这一变化的推动下，2006年夏天，耐克宣布对公司进行重大重组，从以产品为主导的模式转向以品类为主导的模式，将跑步、男子训练、篮球、足球、女子健身和运动服饰作为六大业务领域。重点业务类别。 。

重组后，耐克将采用更加以消费者为导向的模式进入市场，优化公司行为，并根据特定产品类别为消费者提供他们想要和需要的所有产品组合系列。随着全球女性业务正式成为公司战略的一个组成部分，这一转型已经完成。

（本文首发于《中欧商业评论》2016年9月号）