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中国最强代工厂的三个关键时刻

在中国制造业领域，几乎所有潜在的代工企业都会被问到：“他们能成为下一个神舟国际吗？”

作为中国最早的代工企业之一，申洲国际的成长史也是中国纺织服装制造业经历高峰和低谷的发展史。

1997年亚洲金融危机期间，申洲国际顶住巨大压力，超额完成了优衣库的大额订单。从此名声大噪，先后成为优衣库、耐克、阿迪达斯、彪马等国际知名品牌在中国的OEM工厂。

2005年，申洲国际在香港股市上市，市值超过2000亿元。凭借出色的抗风险能力，成功克服了2008年金融危机、欧美贸易战、劳动力成本上涨等危机。

OEM领域没有天然护城河。申洲国际的独特价值在于将大众眼中的低端服装代工转变为具有国际竞争力的标准化业务。

第一个大订单

1997年的一天，马建荣接到公司业务部总监的电话。有一笔大订单需要他做出决定：30万件羊毛衫、5万套睡衣、3万件短袖。期限只有一个月。你想做出决定吗？抓住？

电话里，部长很犹豫。公司成立近10年来，第一次遇到如此大的订单量和如此紧迫的工期。

该订单来自优衣库。

事实上，早在1993年，马建荣就与柳井正相识。

马建荣

1990年，优衣库在中国设立采购办事处。此后，柳井正经常来中国寻找供应商。 “年轻的时候，我认为不工作就是人生最理想的状态，年纪轻轻就走遍了世界各地。”柳井正的性格轻松又随意。他喜欢与人谈论生活和梦想，很少触及商业话题。他的顾问田中信彦曾回忆，当时100家供应商中有99家都想忽视他，马建荣是唯一的例外。

优衣库伸出这个橄榄枝，并不是因为几年前马建荣愿意听柳井正的谈话。在当时的OEM领域，神舟已经是绝对的“实力玩家”，两个战略定位至今仍在沿用：

一是坚持面料垂直一体化生产+服装制造，采用类似ODM的贴牌模式，与客户共同开发面料，增强成本控制和议价能力；二是定位高端，采用先进加工设备，承接高单位价值产品的品牌订单。

1988年神州刚成立时，马建荣的父亲马宝兴担任董事长，抓住了上海纺织业外迁的机遇。他不仅将原上海针织二十厂的技术团队引进到公司，还把目光投向了高端市场，从中国对日本的出口开始。高档婴儿服装起步。

当年与马建荣的一次邂逅，只是为柳井正后来了解神州埋下了一颗种子。

挂断电话后，马建荣既兴奋又心疼。

那一年，亚洲金融危机席卷日本，主要从事日本业务的申洲国际受到影响。一笔大订单是公司振兴的希望，但如果不能按时按量完成，巨额违约金可能是压垮公司的最后一根稻草。

刚刚从父亲手中接过“帅印”的马建荣反复掂量着。从数量上看，该订单是神舟当时两个月的产能；从质量要求来看，神舟的部分设备距离产品要求还存在较大差距。差距30年。

可以接受吗？

最终，马建荣决定赌一把。

他和工人们一起奔赴生产线，夜以继日地工作。终于在第28天，这个重要的订单保质保量的完成了。

“我们还联系了一家可以及时发货的船公司，帮助优衣库节省了15万美元的空运费用。”

至于当时为什么敢赌？或许马建荣看到了优衣库巨大的品牌爆发力。

1984年，当优衣库开设第一家门店时，日本房地产泡沫破裂，经济开始衰退。 20世纪90年代，日本大规模服装零售额增速达到最低点时，优衣库以“脱节”和快时尚风格击中消费行业主旋律，实现数据逆势增长，1994年上市，推出自有品牌品牌专业零售商商业模式SPA活跃海外...

马建荣知道，一旦优衣库的订单正确，将会给神舟这样的代工厂带来翻天覆地的变化。

他确实下了正确的赌注。

1998年，优衣库以其“1900日元休闲装”的实惠价格旋风在日本掀起旋风，年销量达到200万件。不久后，优衣库再次联系马建荣。这次，他们想签一份长期供货合同。

优衣库与神州结盟的时机恰到好处。 20世纪90年代末，正是优衣库梳理SPA模式的关键时期。品牌与整车厂的合作越来越紧密。 “他们将直接派技术团队和工人到神舟进行技术指导。”

还没等消化掉长期合作的喜悦，进驻审核的优衣库技术团队就给马建荣泼了一盆冷水。

检查第一天，审计人员列出了一百条整改意见。这些意见不仅针对神舟现有的纺织技术、设备、材料，还涉及关爱员工的员工宿舍、卫生间等软环境。

一份名单让马建荣猛然意识到神州与世界一线企业的差距有多大。

“未来的合作不再是踩着机器制造烟雾来完成的。”

未来几年，神舟将把至少一半的利润投入到设备改造和工艺改进上。 2000年之前，它甚至将90%的利润投入其中。

如果你给予一些东西，你就会得到一些东西。以印染精度为例。同行中最高的是70%，但神舟可以达到99%。仅通过减少不良品，神舟每年就可以节省6000万元。

从时间成本来看，服装OEM一般交货周期在3个月以上。国际领先的服装OEM公司的交货参考标准是30天。神舟海外交货期为45天，宁波工厂最快可以做到。实现15天交货，比国际标准快一倍。

纪录片《服装革命》中，神舟国际的工作人员只需扫描二维码，AGV智能机器人就能将布料准确地送到铺布机上。 20台AGV可节省40名搬运工。其准确率高达100%。

进入运动装赛道

2002年，马建荣做出了一个决定：逐步进入高附加值的运动服饰赛道。

回顾过去，2001年，中国加入了世贸组织，开启了“世界工厂”的征程。在纺织服装制造业新周期开启之际，马建荣再次“首先看到了确定性”。

2003年至2005年，神州累计投资约9.5亿元人民币，建设楼宇、购置厂房、进口德国、日本、美国、意大利、台湾等先进设备。

2005年11月神舟在香港股市上市后，马建荣“一晚上就把上市收到的9亿多港元全部花光了”。

做什么？

还升级设备和研发面料，其中1/4用于升级运动服装面料研发技术，还扩建了6000平方米的面料实验室。

几乎与此同时，全球运动品牌进入洗牌阶段：2003年，耐克收购了匡威；2003年，耐克收购了匡威； 2005年，它收购了锐步。顶级品牌格局已经确立，两者及后续品牌之间的竞争十分激烈。他们证明了以技术升级为核心的实力。各种专业面料、材料、生产工艺层出不穷。专业运动服利润率提升的同时，对供应商的考核标准也更加严格和细致。

赌注又对了！

2006年，申洲国际获得耐克、彪马三个客户的面料和服装检测许可，并与其建立合作。 2006年和2007年，申洲国际分别为耐克和彪马设立了专门工厂。

事实证明，进军运动服饰赛道准确地抓住了行业和时代的脉搏——这一点分别在2005年和2008年两个时间点得到了证明。

2005年，纺织品配额取消，纺织服装行业迎来新的市场和机遇。 2005年之前，美国、加拿大、欧盟等国家和地区都对我国纺织品实行进口配额限制。

2008年，全球金融危机让中国外贸服装行业陷入困境。接不到订单的中小OEM企业被洗牌，资源进一步向龙头企业集中。同期，运动服饰在北京奥运会的带动下逆势增长。占据优势的神舟2008年股价一年内上涨了7倍。

运动服饰成功成为神舟业务的“第二曲线”。

2006年，神舟休闲服饰业务占比81%，主要由日本市场贡献；到2009年，这一比例下降到47%。同期，运动服饰收入占比42%。

到2012年，申洲国际已在中国、欧洲、日本、美国四大市场形成了优衣库、耐克、彪马四大客户的稳定格局，有效抵御了单一品牌和市场的风险。值得一提的是，耐克的毛利率约为44%，净利润率约为10%；而申洲国际的毛利率稳定在30%左右，净利润率逐年上升，达到20%以上。

还有一个故事。

2012年，耐克在台湾找到老合作伙伴丰台，希望量产拳头科技飞线鞋面。丰台购买了150台针织机进行试用，但对市场前景并不确定。考虑到连耐克都对市场化存在疑虑，所以放弃了订单。

神舟趁着丰台退出之际，投入近7亿元，陆续采购2000台设备，拿下全部订单。

运动鞋的问世被称为运动鞋历史性的技术升级。通俗理解就是它可以编织出像袜子一样贴合脚部的一体式鞋面。

耐克技术

依靠这项技术，耐克半年就赚了6.5亿美元，神舟成功获得了耐克的优先供货权。 2012年至2016年，鞋帮订单占神州营收的比例从2%提升至6%；其业务能力也乘势迈上新台阶，营收从2005年上市之初的24.8亿上升至2020年的230亿，年均复合增长率超过16%。

“无论是优衣库、耐克、Dri-fit还是Tech，这些特殊面料都需要专门的生产线。它们的独特性不仅转化为终端销售，也成为神舟的竞争壁垒。”

近十年来，时尚品牌的理念和玩法已经渗透到运动鞋服领域。运动品牌已经突破了专业运动的圈子，成为普通消费者的日常穿着。运动鞋服市场经历了巨大的爆发，成为增长最快的市场。集中度提升最快的细分市场。

2007年至2019年，全球运动服装市场年复合增长率为4.1%，而同期全球鞋服市场整体年复合增长率仅为1.7%。

神州再次受益于本轮增长红利。 2023年半年报显示，运动鞋服占神舟总营收的74%。

“在海外创造了又一个神舟”

2005年，中国商务部负责人访问欧洲时，说出了一个悲惨的事实：中国需要8亿件衬衫才能换取一架空客飞机。

这就是当时的现状——中国制造长期处于附加值最低的制造环节，大部分利润都被外国企业赚取。

原因在于，由于产业链的分散，链条上的各个环节相互干扰，最终都被品牌和市场所控制。

“一件衣服的诞生，是从棉、麻、兽毛、化纤等原材料开始，经过纺纱、织造、染色、印花、刺绣、制衣等工序，最后交付给消费者。品牌拥有者。”

这是一条漫长的供应链，需要纱线厂、纺织厂、印染厂、服装厂各司其职。最终的交付时间很容易受到上游环节的影响。但代工行业巨头往往具备全链条精细化运营能力。

柳井正在自传《一胜九败》中曾这样描述早期摇粒绒毛衣的生产链：原材料来自日本供应商东丽，然后在印度尼西亚纺成丝，最后进行织造、染色并在中国缝制。 。虽然分工明确，但效率低下，每个环节出错都可能影响交付计划。神洲开发了“垂直一体化针织服装业务模式”——将纺织业务的面料织造、染整服务、印花绣花服务以及针织服装产品的裁剪和缝制融为一体。生产园区可以完成从面料到成衣的各个环节。

在这种“turn-up-and-go”的代工模式下，耐克等品牌甚至将设计中心直接搬进神舟的工厂，以最大限度地提高效率。

通过一体化供应链，神舟不仅节省了从一个生产流程转移到另一个生产流程的交货时间和物流成本，最大限度地减少了交付的不确定性，而且可以独立控制供应链各个环节的利润。 ，并在实现规模后，提高议价能力，进一步降低成本。

如果说供应链是神舟的纵向优势，那么“疆域”就是神舟的横向优势——神舟再次占据领先地位，成为制造业出海趋势的推动者。

2013年前后，随着全球产业结构的重塑，劳动密集型产业开始向“劳动力价值低地”东南亚迁移。

在纺织品配额取消之前，申洲为了规避配额限制就已经开始产业转移：2005年，申洲在柬埔寨建立了第一家海外服装工厂。这座占地仅500亩的小工厂，是神舟在海外的生产基地。起点。

“贴牌企业在全球堪称‘游牧企业’，哪里有水，哪里租金工资低，他们就生活在哪里。因此，加工肯定会转移到成本洼地的东南亚。国内纯加工企业将成为越来越难了。”

对于神舟来说，所谓产业转移，实际上就是中国供应链的“溢出”，复制粘贴国内垂直一体化模式，将降本增效进行到底。

2013年，“一带一路”倡议提出。神舟将通过持续研发和技术改造来应对劳动力成本压力，提高国内效率，同时加快越南和柬埔寨工厂的开工和产能提升。

2013年，神舟在越南西宁省建立面料生产企业； 2015年，在越南胡志明市建立服装鞋面制造企业； 2019年，在柬埔寨设立服装厂。

神舟在扩张方面下了很大的功夫。

据Vista 报道，一位前员工透露，2016年，越南新工厂建成后，为了鼓励更多员工来到那里，公司把在宁波建的大楼拿出来，并承诺首批的人将享受购房折扣。 “后来大家都费劲去了，因为待遇好。”

神洲国际越南熟食厂

当产业转移时，订单可以在不同生产基地之间调度，为稳定供应多了一层保险。

2020年初，受疫情影响，全球主要品牌客户及同行大部分利润下滑超过50%，而申洲国际业绩平稳、稳定超预期。原因在于，海外一体化生产模式不仅可以突破规模和产能瓶颈，也是一种刻意的分散化、对冲布局，可以减少供应链依赖。申洲国际四大客户品牌、四大区域市场、运动、休闲、内衣三大品类适度分散，相互抵消波动。甚至通过为品牌客户开发口罩，贡献了约1亿元的收入。

2021年，神舟驻越南、柬埔寨员工人数达到4.8万人，超过中国。

“中国供应链紧张，神舟将订单转移到东南亚，稳定了产能。2021年三角洲病毒肆虐越南时，中国工厂及时弥补。”

耐克财报显示，越南于2010年取代中国成为耐克鞋类产品的最大生产国，2020年则占到总量的一半以上，并此后一直保持这一份额。截至2023财年末，越南的耐克鞋类产量仍占50%，印度尼西亚的比例为27%，中国则下降至18%。

2023年4月，马建荣在《浙江日报》报道中表示，“我们在‘一带一路’沿线国家的投资已达14.5亿美元，这些海外工厂已经可以提供公司50%的面料产能， 48%的服装产能，也就是说，我们在海外创造了另一个神舟。”