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2025年，安踏的三个关键词

2025年安踏将打一场怎样的战役？

作者 |李家勇

制片人|张亚

“为什么世界需要安踏？我的答案是安踏必须有好产品。”

身穿印有“好产品”字样的特制运动衫，安踏集团董事局主席丁世忠在1月15日的安踏集团年终总结会上如此说道。

自2023年卸任CEO以来，丁世忠基本上只在公司的一些重要战略节点出现在聚光灯下。他把大量的精力投入到这家多年来引领中国市场的体育用品集团的“实践实践”中，比如走访门店、跨境走访考察、与员工午餐会……“过去那一年，我基本上每天都在研究消费者、产品和各种全球品牌，”他说。

作为中国市场的领导者，安踏在2024年仍将保持上升趋势。根据其最新经营业绩显示，2024年全年，安踏品牌零售额同比录得高个位数正增长， FILA 录得中个位数正增长； “所有其他品牌”包括 和 Colon 均实现 40-45% 的正增长。

与此同时，Amer 于2024年初成功上市，创下2023年9月以来美股市场最大IPO。安踏主品牌已成功登陆欧美市场。安踏的全球化站在了新的起点上。

“赚钱不容易”是市场对2024年的普遍评价。人们消费欲望下降，投融资市场降温，企业创新相对停滞。为了调整这一局面，从2024年下半年开始，国家陆续推出了多项积极财政政策。总体经济环境逐步发生变化，但挑战依然存在。

“我们要求各单位每年对输赢都有一个明确的结论，大家都说每年制定计划很难，今年也不容易。”丁世忠在年终总结会上坦言。 “整体来看，安踏集团跑赢大市”

虽然运动消费是这几年最活跃的领域之一，但目前看来国潮已经停滞，运动品牌需求低迷，价格战频发。国内外不少品牌都陷入了泥潭。为何安踏总能超越周期，抓住新趋势、新趋势，不仅将国内竞争对手远远甩在身后，而且加速向全球化进军？

为了总结安踏的成功，我们提出了三个关键词。

自信的

在中国体育用品市场的发展过程中，行业危机和经济衰退时有出现。面对危机的态度往往是一个品牌能否化危为机、脱颖而出的关键。

此时，安踏的答案就是三个字——信心。这种信心来自于无条件的乐观，来自于看好中国、看好产业、放眼世界的高端立场和全球视野。

“近年来，外部环境存在很多挑战和不确定性，但我认为信心仍然是最重要的，我们要积极融入大变革的时代。”丁世忠说道。

从大环境来看，安踏始终对中国经济的平稳发展充满信心。具体到运动鞋服行业，咨询公司数据显示，2018年至2023年，全球运动鞋服市场规模将从3312亿美元增长至3955亿美元，年复合增长率高达4% 。预计到2028年全球运动鞋服市场将达到5440亿美元，2023年至2028年复合年增长率将升至7%。

对于安踏本身来说，信心来自于多方面。创新能力的提升和投入，以及人才培养和梯队建设取得的成效，是不得不提的两大因素。

运动鞋服的每一次重大突破都离不开划时代的技术创新。头部运动品牌往往拥有成熟的创新机制和持续的资本投入。官方数据显示，安踏集团累计申请国家专利4655件，位居中国体育用品品牌第一。 2020年至2023年累计研发投入接近50亿元，其中2023年研发投入超过16亿元再创新高。

创新不仅构建安踏的底层能力，还提供满足消费者最新需求的解决方案。

超级安踏是2024年在全国加速推进的“新物种”零售业态之一。

走进红门的超级安踏，第一印象就是“大”。店面面积1000-1500平方米，品类齐全。价格比普通安踏店更优惠，而且是自助购物模式，无需导购。网友直呼“我欣喜若狂”。对于家庭出游，超级安踏在一定程度上取代了优衣库、迪卡侬，成为全家人都可以去购物的大卖场。而且当新产品发布时，可以吸引年轻人聚集在这里抢先体验。

超级安踏旗舰店

在赛事营销方面，安踏为去年最大的体育赛事巴黎奥运会策划了完整的赛事传播案例。

当年，秦海洋亮相“走秀”，在国内外收获了大量粉丝。随后，全红婵和潘占乐在赛后采访中频频引用名言，引发网络热议。安踏一次次出现在比赛场馆、领奖台、新闻发布会，甚至运动员回国的飞机上。 “安踏玲珑”文化IP出现在运动员的胸前、抖音达人的活动中。符合年轻人的喜好和习惯，短时间内就覆盖了全网。

巴黎奥运会期间，中国体操队入住“安踏玲珑”

与此同时，安踏还在不断扩大自己的朋友圈。去年年中，安踏牵头成立体育产业创新联盟，借助更多合作伙伴的力量，推动整个产业进步。

创新需要人才去落实和落实。尽管这几年大公司频繁裁员，安踏仍然逆势扩大高素质人才储备，尤其关注年轻人才。根据其2024财年半年报，该集团目前拥有员工超过6.2万人，吸引了近1.3万名应届大学毕业生和35岁以下的年轻人才。

除了外部探索之外，内生人才培养是更长远的受益方式。董事长亲自担任班主任的“安踏冠军班”，为安踏培养和挖掘优秀人才，也给了中生代管理层更多的机会。在纳入多个国际品牌后，安踏主品牌与其他品牌之间的人才流动和合作逐渐成为集团的护城河。

此外，多品牌战略的实施以及多品牌协同管理能力、多品牌零售运营能力、全球运营与资源整合能力三大核心能力的建设，都是安踏对未来的信心。发展。

“未来的风雨和挑战将是常态，我们必须恪守的常识是保持战略定力，聚焦核心品类，专注做智能产品。在战略的指引下，整个集团将保持一致、坚决果断。”执行。”安踏集团联席首席执行官赖世贤在年终总结会上表示。

去年8月，安踏宣布启动百亿股份回购计划。这也是安踏上市以来的首次股权回购。安踏用实际行动展现了对大环境、对行业、对自身发展的信心。

赢得战斗

对于一个庞大的企业来说，组织结构复杂，管理难度大，上下齐心协力并不容易。它需要强大的精神内核和企业文化引导，比如苹果的完美主义、华为的狼性文化。安踏有自己的“致胜文化”。

什么是胜利，无非是设定目标并完成目标。始终保持目标感，是安踏“永无止境”精神的具体体现。从集团到门店，安踏的所有业务和项目都必须与目标挂钩。有时候，目标看起来有点不切实际，但它们正在逐渐完善。接近甚至超过目标。

据《Wate》报道，专业品牌集团CEO徐阳调回安踏主品牌。在总经理会议上，他提出将平均门店效率从300万提升到1000万。但这个目标似乎太大了，大家都有些担心。不敢。为了拆分目标，徐洋将目标改为交易收益（交易笔数）增加5%，客单价突破800元。

“在共创伟大的路上，我们要珍惜每一天，踏实每一步，做好每一件产品，经营好每一家门店。”徐洋对此深有体会。

所有目标中最重要的无疑是“能够获胜的战斗”。每年新年伊始，安踏内部各部门都会制定年度“必胜之战”。必胜之战的完成情况将是评价今年工作是否成功的重要标准，而评价标准也很简单。直接说，要么赢，要么输。

“安踏集团的文化是高标准对标，所以我们要和自己比较，和外界比较。无论是赢大还是小，平还是输，我们都要有一个结论，提出明确的改进方案。”吴永华安踏集团联席首席执行官在总结会上表示。

吴永华的话不仅强调了输赢的必要性，还带出了安踏另外两种重要的文化，那就是高标准标杆文化和反思文化。

高标准的对标强调比较和超越。你不仅要和自己比较，还要和行业比较。当行业内没有更高的标杆时，还需要与行业外的公司进行比较。反思文化让安踏不满足于现状，并成功总结过去的经验教训，以换取未来的进一步改进。

《中国企业家》曾报道称，FILA于2020年单独成立抖音事业部，一直不温不火。不过，安踏和其他同行都没有成功的运营经验，所以只能跨界寻找头部。一家公司担任老师，另一方提供运营经验。 FILA选择并匹配自己的业务，安踏学院制定系统的培训计划并共同构建模型。到2023年，FILA已进入抖音年度销量榜前10名。

收购FILA并将其打造成规模超过250亿元的品牌后，安踏继续将运营国际品牌的经验运用到、Colon等品牌上。近年来户外运动大行其道，Colon、等户外运动品牌集团也支撑了安踏的高潜力增长曲线。 2024年上半年营收将达46亿元，营收占比提升5.59个百分点至13.63%。 。

安踏儿童成立17年来，已在儿童运动鞋服市场占有最大的市场份额。 2024年，其年收入将突破100亿，成为体育行业首个突破百亿的儿童品牌。

赢得这场战斗最终是为了为消费者创造更多价值，坚持多品牌战略和差异化定位也有异曲同工之妙。

如今，安踏已拥有从大众到高端、从时尚运动到专业运动的完整多品牌矩阵。每个品牌都有不同的定位，服务于独特的人群。这背后，形成了一套差异化的管理模式和渠道构成。

对于主品牌，安踏提出了新零售业态，将线下门店划分为竞技场级（Arena）、宫殿级（）、精英级（Elite）、标准级（AES）、基础级专卖店（AS）有5个级别，规模递减，覆盖不同消费群体。在此基础上，安踏还拥有超级安踏以及从综合到运动鞋产品的品牌集合店。

安踏主品牌打造多种零售业态

过去几十年来，中国企业从自下而上开始，从中国走向世界，进行了很多尝试。但经验不足、人才缺乏、文化冲突等一直是他们面临的问题。从单一品牌运营到多品牌、跨区域经营，并不是简单的加法游戏。许多公司在这里失败了。在当前背景下，安踏提供了难得的成功案例和发展路径。

这些努力既是上一次胜利的成果，也是下一次胜利的起点。

好产品

如果说宏观环境是战略背景，制胜文化是组织的精神核心，那么好的产品就是与消费者对话的终端触角。

在安踏年终总结会上，丁世忠再次将产品力的标准和要求提升到了更高的水平，提出了“以产品为导向”的制胜文化。

“好产品是品牌的核心，好产品是企业成长的动力，只有好产品才能成就好品牌。”他说。

如何定义一个好产品？在安踏内部，这不仅取决于客户，还取决于员工和竞争对手：第一，无论客户喜欢与否，做出让消费者认可的正确产品；第二，无论客户喜欢与否，都要做出让消费者认可的产品；那么，员工是否认可，是指公司内部达成共识；至于对手，讨厌与否，说明这个产品有竞争力，而且好到竞品无能为力。

产品为王是运动品牌永恒的定理。好的产品，尤其是超级单品，不仅是某个品牌或品类的巨大推手，甚至可以成为打造某种潮流的切入点。在过去的一年里，薄底鞋已经成为席卷全球的潮流，最初是由几款T字鞋和赛车鞋点燃的。几年前开始流行的运动休闲潮流是从人们把瑜伽裤穿在街上开始的。

安踏深知这一点。在自身发展和多品牌运营中，不同品牌的成功离不开一些构建消费者心智的超级产品。比如曾经大家都穿过的FILA老爹鞋，安踏的“KAI I欧文一代”首次引起热潮……

去年6月，安踏专为慢跑设计的PG7正式发布。凭借299元和399元的售价，加上中石化创新实验室研发的缓震材料，以及鞋评博主的推荐和好评，PG7一下子成为了爆款。据安踏官方公众号信息显示，PG7旅行跑鞋三个月内销量超过100万双。

PG7是安踏根据大众需求打造的。

慢跑鞋中底技术平台

引爆超级产品不能只靠运气。它需要一系列的“燃烧器”来支持单个产品的爆炸。

拥有创新、优质的产品是基础。安踏集团首席运营官陈科认为，存量竞争时代，创新和数字化不是可有可无，而是必须。质量是安踏的底线，是安踏的生命线。

其次，超级商品的出现不能太平淡。当购物体验更加注重情感价值时，要引起大范围的情感共鸣和爆炸效应，就必须有一个超级故事来赋予产品更深层次的价值。

今年初，丁世忠参观了三星堆博物馆。解说员向他介绍，每一件文物的价值在刚出土时都是一个谜，但经过考古研究，专家们赋予了每件文物一个独特的故事，从而定义了它的价值。故事的强大效果震撼了丁世忠，他意识到安踏的15个品牌也需要15个独特的故事。

对于交易者来说，超级产品需要爆品的思维和策划能力。受欢迎的产品会带来自己的流量并反馈给品牌本身。同时，也会让消费者对品牌的要求越来越高。

安踏抓获欧文后，

在国内外球鞋市场拥有重要支点。

围绕好产品，安踏实施了越来越完善的零售业态，进而推动了产品力的提升。无论是“新物种”超级安踏，还是专门生产顶级产品的公司，都无法用大件产品来展示自己的外表，他们将被迫生产更多的顶级产品。

从市场来看，过去几年，重大技术创新进入瓶颈期，消费增速放缓，行业内卷化严重。一些品牌逐渐采取了固步自封、盲目堆料、降价的做法。但回到本质，好的产品才是运动品牌的根本。只有创新和差异化，才能创造产品价值，为消费者创造价值。创造好产品永远是主旋律。

2024年底，小红书体育博主菲菲计划去万象城的安踏购物。他找了半天也没找到，却发现它就在他的面前。当她看到黑色的门和彩色的鞋子时，她不禁感叹，“这已经不再是我们传统上认识的安踏了。”

安踏变了，这就是很多人对安踏的感受。除了普通的安踏店，人们发现身边还有更多又大又便宜的超级安踏，还有专营顶级产品的安踏系列；越来越多的马拉松顶级跑者都穿着安踏，人们排队购买的五趾鞋也不再是耐克和阿迪达斯。安踏凯 1.

距离“做世界的安踏”口号整整20年，在新世界的航行中，信心、打胜仗、好产品三位一体的战略将成为安踏驰骋全球的重要动力。

-结尾-