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销毁达芙妮的最佳方法，“大鞋王”是让它太多的鞋子卖出

揭穿商业神秘鲁克西安商业知识

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尖锐的评论：销售不会上升，导致库存积压。达芙妮销售下降的另一个原因在于库存清洁。为什么它进入不平衡生产和销售的恶性循环？

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Deng Yixi/Zhang bin的文字/讲述

1988年，福吉安（）的普里安（）建立工厂的张文尼（张文尼大陆。 1990年，达芙妮诞生了。

在早期，尽管达芙妮（）是品牌所有者，但她正在从事“批发”业务 - 向代理商出售鞋子。这种模式有两个痛点：

首先，随着女性鞋子的品牌继续出现，代理商逐渐倾向于选择最大的利润率的产品，而品牌通常会被代理商“背叛”。

其次，销售主导地位由代理商持有，品牌所有者无法访问最终客户并了解市场需求，并且将承担较高的库存风险。

1999年，达芙妮遇到了这种渠道危机。为了使达芙妮恢复活力，刚刚接管指挥棒，咬牙切齿，更改品牌徽标和商店装饰风格的陈·叶吉（Chen ）开始建立自我操作的商店网络，并也来自购物中心。柜台正在扩展到街头商店。

团队的设计主要是“基本模型”，它是一种通用模具，它使用轻微的更改来满足差异化。这个想法大大提高了材料的利用率。

与Belle不同，避免了中高端的路线，并将其定位为对公众的流行负担得起的策略。达芙妮女鞋的平均价格在200至300元之间，几乎不到百分之一的百分之一。美女主要前往购物中心和购物中心，而达芙妮（）主要采用街头商店模型。

Chen 要求具有不同功能的商店一方面相互合作，以确保新产品的销售，另一方面，以清理库存，减轻库存压力并确保收回资金。

新的商业模式使达芙妮迅速开花。

自2003年以来，达芙妮（）每年都以每年在大陆开设150家商店的开业速度进行了全面扩展，并迅速扩大了其在第二和第三层市场中的份额。这些市场已成为达芙妮的重要利润来源，尤其是在2008年金融危机之后。 ，广阔的内陆腹地是达芙妮最好的避风港。

在北京的汤佐（）的新华社，达芙妮（）商店在肯德基和披萨小屋旁边开放。路人经常看到这个场景：披萨小屋服务员会去隔壁的达芙妮（），通过呼叫订单找到顾客，而在等待时，最初去披萨小屋的顾客买了一双额外的鞋子。

市场红利使达芙妮（）品尝了甜味。为了以全方位的方式占领市场，达芙妮开始大规模开设商店。在2012年的高峰期，达芙妮（）商店的总数达到6,881。

沿途，“打开边界并打开领土”也沿途危害了隐藏的危险。达芙妮（）在泥潭中的深度睡眠并不是一个错误，而是长期以来积累的病变。

病变之一：加入的痛苦

达芙妮（）的第一代领导者建立了一个庞大而复杂的分销系统。

在达芙妮（），有各种各样的销售渠道，例如直接销售商店，特许经营商店，代理商销售合资企业和自雇代理商。众多而复杂的商店变得越来越难以管理。达芙妮想调整她的策略以增加直接商店的比例。

最初，达芙妮和他的加盟商的合同每三年签署。 2011年，达芙妮（）开始单方面不续签与加盟商的合同，并使用低价战略试图迫使加盟商撤回，这受到批评。尽管达芙妮（）一直向外界强调过去从未采用过特许经营权，但特许经营商店的比例不断缩小。

- 2012年，达芙妮全年关闭了113家特许经营商店； 2013年，达芙妮（）减少了114家特许经营商店，并增加了64家直接商店； 2014年，达芙妮（）关闭了174家特许商店，同时开设了257家直销商店。 ;截至2015年6月底，在达芙妮拥有的6,221个核心品牌销售媒体中，只剩下590家特许经营商店，占10％。在达芙妮（）的早期，其特许经营商店的比例约为80％。

达芙妮（）有自己的立场和关闭特许经营商店的理由：

首先，统一渠道并提高管理效率。达芙妮（）遇到了这种情况：为了增强品牌影响力，达芙妮（）品牌所有者将不断调整其商品，但是加盟商将以商品销售的商品为起点，这阻碍了品牌调整，并且很难推广。

其次，避免特许经营者过于强大，并对品牌所有者形成支票和平衡。例如，家用电器品牌曾经被频道商人和绑架。体育用品品牌的渠道系统由几个大型体育用品代理商控制，限制了其在渠道控制中发言的权利，导致李宁的公司后来花费18亿次作为渠道。支付库存。

第三，转到中层以获得更大的运营利润。一般而言，时尚品牌具有多层次的销售连锁店。首先，它是从工厂到品牌，然后品牌来自大型分销商，最后分销商来自零售商，零售商来自消费者。如果品牌所有者直接控制它，则将减少循环链接，除了降低成本外，执行效率还会更高。

至于企业发展，特许经营和直接销售模式有自己的适应阶段。特许经营更适合品牌的起点，而直接销售则更适合该品牌的成熟阶段。特许经营模式的缺点是，一方面，它将增加循环成本；另一方面，加盟商更重视短期利益，而品牌所有者则重视长期利益，而两者经常冲突。

达芙妮决定关闭特许商店的决定并没有错。品牌最终将选择直接进入直接销售模式，因为只有控制终端才能形成良性周期。但是，碎屑是对公司的人类，材料，财务和渠道控制功能的一个很好的测试。如何处理与加盟商的关系并确保他们的利益是另一个主要问题。此时，达芙妮失控了。

几年来，加盟商一直在愤怒地指责达芙妮在河上燃烧的桥梁。在2016年达芙妮春季订购会议上，加盟商的集体抗议活动完全抢走了新产品的现场。他们一致指控达芙妮（）有“多种犯罪”，例如随机收取特许经营费，用特许经营者消化股票产品，并以低于特许经营商店的价格出售商品。他们直言不讳地说，达芙妮的不公平待遇造成了严重的损失，并认为达芙妮无法提供令人满意的解决方案。

达芙妮回答说，这只是“一些特许经营者反映的个人问题”，并强调，在达芙妮（）特许经营部门的顶级总监的交流和协调之后，大多数加盟商都理解并完成了下个赛季的订单。

但是实际上，这是达芙妮和加盟商之间的第n个对抗。随着闹剧的出现，达芙妮的品牌形象大大降低了。

病变2：库存高压

最初，达芙妮（）谈到了她建立的物流系统和补货能力，但过度供应的困境迅速掩盖了物流的优势。

2009年，达芙妮的库存营业期曾经达到180天。当时，合理的期限通常为120至160天，2015年的库存营业期甚至达到218天。换句话说，在不增加设计和生产时间的情况下，达芙妮的鞋子从库存到全部销售都需要半年以上。

尽管生产正在扩大，但人工成本逐渐增加。

大约在2012年，几乎所有国内服装公司都遇到了“中年危机”：品牌老化，产品不够时尚，订购模型会导致库存积压，人力资源，财产和流通成本增加，这受到电子商务影响。

达芙妮（）是相同的，具有一个类别，一开始就节省了设计和开发成本，而新的消费升级情况是返回的时间。

新的达芙妮女鞋的价格通常在100至400元之间。在年轻消费者的眼中，在线购物可以以相同的价格购买具有更独特设计和更高质量的鞋子。在第三和第四层地区的市场中，消费者经常认为达芙妮的价格太昂贵，每对少于100元的品牌比比皆是。

安塔（Anta）的舵手丁·辛（Ding ）曾经说过：“价格易于制作，便宜的东西易于制作，而且便宜和美好的东西很难制造。”

达芙妮似乎选择了大众汽车路线的捷径，但实际上，她选择了最艰难的道路，但尚不顺利。

没有价格优势，只能控制成本控制。达芙妮（）妇女的鞋子是由PU（人造皮革）制成的，材料很难易于戴脚。此外，像达芙妮（）这样的老鞋公司的尺寸很大，历史负担很大。新产品通常是提前一年设计的。设计师仅微调旧型号，或模仿大品牌，并进行更大的变化。它需要沟通层。

这导致达芙妮的产品风格的更新缓慢，并且低产品质量逐渐偏离了消费者的美学。 1995年出生的许多消费者说：一开始看起来还不错，但是随着时间的流逝，他们觉得质量不好，鞋子很丑陋。

销售量不能增加，从而导致库存积压。达芙妮销售下降的另一个原因在于库存清洁。为什么它进入不平衡生产和销售的恶性循环？

在达芙妮（）的促销方法中，服装公司经常选择在线渠道来快速和批处理流程清单，例如。由于在线和离线许可完全不同 - 折扣会损害品牌价值，因此许多品牌通常会破坏库存或削减标签，并且不允许它们流入市场。但是，达芙妮很长一段时间以来一直在商店销售折扣和促销活动，这种做法进一步降低了达芙妮的品牌形象。

我相信许多消费者都有这种感觉：在达芙妮的商店里，音乐和扬声器混合在一起，商店里的人们大喊大叫，并且经常有街头摊位的幻想，以“跳高房价”清除股票。您甚至忘记了那是达芙妮。而且，您很难找到新产品与库存混合的任何区别，除了折扣不是那么大。

库存的商店销售不可避免地会挤压新产品的销售空间，新产品将在以后库存。

回顾达芙妮的发展历史，我们可以发现，在过去的30年中，达芙妮一直坚持以销售为导向，并一次又一次地陷入了恶性库存周期。

第三个病变：缺少电子商务

在2015年TMALL的“ 11”上，达芙妮的电子商务团队每天交出了一张超过1000万的成绩单。尽管如此，与达芙妮的离线“流行鞋王”相比，达芙妮的电子商务份额可能不到整个盘子的十分之一。

实际上，早在2006年，达芙妮就开始参与电子商务，而淘宝只有三岁。

在2010年左右，达芙妮改变了完全外包电子商务业务的模型，并开始对“广阔网络营销”进行创新探索，其中包括，，，Letao，，，。该公司签署了一份代理商销售，报销或页面链接的合同，并且销售量大大增加，而无需花费促销费，每月实现200万元人民币的每月成就，并且处于整个鞋子和服装行业的最前沿。

对于每年出售数千万双鞋的“大型鞋王”，它具有巨大的消费者基础。如何维护这些客户基础，确保客户的粘性并推动其他品牌的销售，很明显，在线上更容易做到。

我们可以想到一个想法：如果达芙妮每年售出3000万双鞋，而每个消费者每年购买6双鞋，那么达芙妮每年都有500万会员。如果这些成员被吸引到网上购买东西，这将是一个巨大的宝藏，可以深入挖掘。

换句话说，达芙妮电子商务在开放内部资源方面发挥了更大的作用。通过 CRM（客户关系管理）系统，离线成员在线提供指导。在在线旗舰店中，消费者不仅可以看到达芙妮的产品，而且还可以在达芙妮（）下选择超过十几个品牌，从低端到高端。

但是，在2009年之前，达芙妮（）的在线进入只是一个测试阶段，她的电子商务业务仍由外包团队完成。到2009年，随着大陆市场电子商务的发展，达芙妮开始形成一个自我运营的电子商务公司“ aihui”，并将电子商务策略分为两个部分：一个是女性平台战略，重点是关于女性社区的创建；一种是鞋类营销，它利用品牌优势来对在线市场开发进行全面的网络营销和特殊贡献。

但是，看似美丽的主意被滞留了，因为达芙妮集团投资了 100。

2010年，达芙妮（）向 100投资了3000万美元。 100遵循台湾Yahoo的B2C型号，也就是说，没有库存，仅负责销售两年。高希望之后，高度期待的 100由于资本链破损和经验不足等问题而破产。它独立B2C的尝试也失败了。 。

以前，为了支持 100，故意减少了他在电子商务和封闭的分销渠道（例如和Letao）中的布局。 100破产后，达芙妮的电子商务业务陷入了停滞状态，并连续两次担任电子商务经理。辞职后，电子商务部没有更高的主管。尽管尚未完全废除，但它仅保持最小的基本操作。

有些人为达芙妮的电子商务业务从峰顶升至顶峰所哀叹，但从高峰到下降只花了10个月。

但是达芙妮错过了这10个月？

直到2014年，达芙妮才在她的年度报告中重新调整了电子商务的发展。但是，电子商务的环境格局发生了巨大变化，现在不再是时候引导它了。之后，达芙妮的商店遭受了一年的损失。 2018年，达芙妮（）的营业额同比下降了20.8％，损失了9.94亿港元。为了减少损失，达芙妮不得不承受痛苦并继续关闭商店，全年的核心品牌销售点有941个销售点。

前“公共鞋王”很难返回。

商业模型观察

当RT-Mart的创始人离开时，他说：他击败了所有对手，但输给了时代。

达芙妮（）和百丽（Belle）争夺了鞋王的位置数十年，最后输给了时代。

工业时代的鞋类公司的典型型号是大规模生产，该公司将通过订购出售给加盟商或直接商店，并将在每季度或半年内推出。

销售额分为一级，二线，第三层和第四层和第五层城市，并以折扣的折扣折扣，以消化最终的商品和库存。

但是在新的消费时代，量表不再是比较，而是速度。为所有用户服务的超大品牌的时代永远消失了。一小部分具有反复试验和快速营业额的新品牌正在侵蚀传统鞋类公司的用户。

这是工业基因的问题。达芙妮（）和百丽（Belle）的工业连锁店服务量表，而新兴的快速时尚品牌为整个工业连锁店提供服务，以迅速响应市场。

在谈论新零售时，杰克·马（Jack Ma）曾经说过，新零售的核心是从销售商品转移到消费者向消费者服务。

达芙妮的衰落实际上是传统模型的衰落和时代交替的必要性。

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长江商学院副院长Teng

的首席合伙人Fu

商业媒体集团首席执行官Zhou

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