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李宁“锻炼肌肉”和中国品牌增长的逻辑

品牌的复杂兴趣

说到中国体育品牌，谁将成为您想到的第一个？

我认为许多人的答案与我一样，li ning。

在中国的商业环境中，有两种规模增长的途径。一种是成为一家大型企业，另一个是成为一个大品牌。前者对应于外力，该力量通过资本扩张来快速扩大规模。后者对应于内源力，它是一个自行成长的品牌。它不仅需要“比例效应”，而且需要持续的盈利能力。

正如李宁在面试计划中所说的那样，“我一直想成为中国的体育品牌，从我过去的经验来看，成为一家可以赚钱的公司并不困难，但要建立一个品牌确实很难。我们正在等待的是新一代的增长。他们不拒绝国内产品，并为国内产品提供发展。”

在这个世界上，除了规模外，还有一些东西仍然很有价值。对于品牌，您需要找到一个适合您的复合兴趣曲线和模型，并最大程度地提高品牌定位。

已经成立了32年的李宁（Li Ning）在经历了四个不同的竞争阶段后，回到了品牌价值定位和复利增长的模型。

品牌启动阶段：从1990年到2003年，李宁以他的品牌形象填补了市场差距，并与OEM始于OEM开始的品牌迅速竞争；

品牌开发阶段：从2004年到2008年，将香港证券交易所作为一个新起点，李宁在专业和国际化的道路上迅速发展，支持中国奥运会代表团前往雅典，并与O'Neal，著名的NBA明星O'Neal签约，并成为NBA的正式合作伙伴。他逐渐建立了李宁体育科学研究中心，以促进李宁品牌的专业和技术实力的改善；

品牌转型阶段：从2009年到2013年，在金融危机和行业周期波动的背景下，李宁开始渠道转型，从批发模型转变为零售模型，并在低谷中经历了一段痛苦。

品牌更新阶段：从2014年到现在，李宁一直在不断追求“李宁风格的体验价值”，并通过“三个主要重点和六个主要效率”，它创造了一个“肌肉型企业的体质”，以使品牌恢复到其增长率。

也许，从短时间内，品牌增长可以归因于外部股息。但是，如果您延长时间表，您将了解商业世界中有客观法律。它将告诉我们，从开发到成熟度，我们必须经过对过程中路径的依赖，并迭代成为一个全新的版本。

就像在不断发展的新品牌中，只有那些真正相信并尊重客观法律和面对现实的人才能穿越公牛和熊，并转变为真实的品牌。

李宁是跨越增长周期的中国品牌样本。

回归增长曲线

在最新发布的2021财政年度报告中，我看到的是收入规模和运营能力的双重增长。

在2021财政年度，李宁集团的收入达到225.72亿元人民币，同比增长56.1％。净利润为40.11亿元人民币，同比增长136.1％，总体利润率为53％，同比增长3.9个百分点。就收入和净利润增长率而言，它们分别是耐克的2.95倍和1.08倍。

特别是在“国内替代国际品牌”的趋势下，李宁抓住了国内替代的增加。根据第三方统计，与2018年相比，李宁在2021年的市场份额增加了两个百分点。

也许仅查看数据时，两个百分点的比例并不多，但是从整个中国运动服行业的规模来看，增加了两个百分点的增加非常大，是其他领先的其他国内品牌。

除了规模增长速度外，值得关注的另一个指标是现金流储备，尤其是经营活动产生的净现金。财务报告显示，李宁去年的经营活动产生的净现金是65.25亿元人民币，比2020年的27.63亿元人民币增加了两倍以上。

经营活动中现金流的回收率反映了李宁在公司的渠道收入中的增长和新产品的强劲销售。总体零售销售额增长超过50％-60％，新产品的零售（国际市场和Li ning Young除外）占86％。在循环链路中的渠道库存结构方面，新产品（六个月或更短）占渠道库存的92％。

在离线渠道中，由新产品贡献的销售收入可实现60％-70％，增长7个百分点，三个月内新产品的销售利率分别提高了13％和14％。李宁集团的现金周期仍处于健康的20天水平，离线终端零售折扣提高了3.5个百分点以上。

10年前经历了简短的库存危机之后，Li Ning的库存管理功能现在很强。在过去十年中的变化背后是李宁的“内部力量”的持续加强。

就渠道收入结构而言，李宁的电子商务渠道继续努力，连续五年保持平均年增长率为24.73％，约占总体销售收入的30％。离线渠道继续扩展。 2021年，李宁的总销售积分为5,935，同比增长23。与收入的快速增长相比，可以看出单店效率正在稳步增长。同时，儿童企业李宁（Li Ning Young）显示出明显的扩张趋势，与2020年相比，有181个新销售点，达到1,202。

尽管销售点的数量有所增加，但李宁也开始关注渠道的“大商店”。在2021年，李宁（Li Ning）获得了第一家大型商店，每月零售价超过1000万元人民币，并将继续改善未来的大型商店矩阵，同时促进商店结构的优化，加速造成损失，效率低下和微区商店的清除，从而使“高效的大型商店都可以推动高高的频道”，从而可以高高地增长 。

在实施“单个品牌，多个类别和多个渠道”的战略方向以及“三个总部和两个基础”的战略实施时，李宁巩固了其业务发展，并意识到了李宁的经验的价值，它还在上游和下游链接（例如设计，R＆D，R＆D，R＆D，生产，物流，以及逐渐完成的构建界面构建了整个工业界，都开放了上游和下游链接。

在运营效率方面，Li ning继续巩固“肌肉型企业”策略，重点关注消费者，市场，商品和商店，并不断提高六个效率指标：全渠道，商店运营，库存，商品，商品运营，组织结构和成本和成本。

该战略的进步还提高了企业的资本利用率。虽然收入显着增加了56.1％，但营业基金的收入比例下降了2个百分点。提高资本利用效率意味着同比运营效率的提高。

与财务报告中的定量指标相比，消费者群体的变化以及“肌肉型企业”的身体适应性的变化可以更好地表现出Li ning的“内源性”方面。

业务的本质是人类

业务的本质是人。不同年龄段的人表现出消费者需求的差距，形成了不同类别的机会，我称之为“世代相传”。回顾中国体育产业的三十年，人口的发展也影响了该行业的竞争规则。

第一阶段：从1990年代到2000年左右，体育用品的消费处于主要阶段，供应不足。当时，只要您可以制造产品并拥有分发商品的渠道，就可以出售它们。对产品功能的需求不多；

第二阶段：2005年之后，市场逐渐开始变化，供应越来越多，产品加工转移到了中国，盈余生产能力转移到国内市场。公司竞争策略是相同的。在推出类似产品时，它们会与频道竞争。您开设一家商店，我开设了两家商店，然后进行Price War；

第3阶段：从2017年到现在，随着Z世代进入工作场所，对运动产品的需求影响了消费者的选择。他们不再具有“外国家用产品”的品牌障碍和消费负担。

随着运动成为一种生活方式，运动鞋和服装不再仅仅是“运动过程中的选择”，主要是实用的。体育品牌设计元素的多元化使其在Z代人中越来越受欢迎，除了专业的体育人员和体育爱好者，并用于日常休闲服装。

新一代是新的消费能力。

从1990年的原始品牌推出到自我改变，再返回增长曲线，李宁能够抵抗该周期的主要原因是：

一方面，从职业体育和运动生活的两个维度来看，产品与运动和生活方式方案密切相关，占据了核心用户的思想。

另一方面，通过在线和离线体验设计，全面服务，营销，商店，电子商务和其他接触点，李宁的“产品体验 +购买体验 +体育体验”的体验价值将“专业体育基因 +运动趋势表达”的品牌传递给消费者，巧妙地覆盖了更大的消费范围。

在此背后，两个支持点是密不可分的：

首先，Li Ning实现了“单品牌，多类，多渠道”的战略方向，丰富了专业产品系统，建立了“其”和“其”等专业技术平台，整合了多样化的运动趋势样式，并通过多类别和Multi- 进行了多样化的体育趋势风格。

李宁在所有产品线上都达到了平衡的增长。其中，体育和生活方式类别保持出色的表现，全年记录了71％的零售流动率；就专业精神而言，跑步，篮球和健身类别的增长率也大大提高。尽管体育和生活类别正在迅速增长，但“职业体育类别组”由跑步，篮球，健身等组成。仍然占李宁份额的近60％，而职业体育仍然是李宁的核心。

就类别粒度而言，李宁深深地参与了子分类类别的价值。正如李宁所说：“在过去的几年中，我们一直在篮球上不断投资。如何制作值得一双值得CBA明星和NBA星星的篮球鞋；如何制作值得马拉松冠军的一双跑步鞋；如何将某些技术功能材料应用于我们的产品，我们的产品将成为世界领先的技术水平和领导能力。我们的投资仍然非常有效。过去的几年是有效的。

在品牌认同方面，李宁还将中国文化符号与专业产品结合在一起，展示了品牌独特的控制能力。例如，通过“ Anti-Wu”系列，街头篮球文化融入了中国城市特征。 IP系列（例如享受阳光的黄金，滑板和樱花）连接运动和生活趋势，并为消费者提供新的生活方式选择；与传奇的 Erik，法国艺术家DFT， Chan Kung Fu等的联合跨境合作，有助于品牌吸引更多多样化的消费者圈子。

其次，就巩固运营效率而言，李宁将“肌肉型企业”作为锚点来建立有效的内部和外部协调，进一步控制不必要的费用并优化了营业利润率。这将建立一个可以发展和不断提高盈利能力并不断增强公司核心竞争力的业务系统。

在业务观察中，我看到许多公司遵守“试图进行大镜头”的概念，并且可以通过资本和杠杆迅速利用规模增长。这种增长模型是脆弱和脂肪的。一旦市场趋势变化，它将很容易被内部运营效率拖动。

李宁的“肌肉型企业”的本质是通过结构和过程优化来提高风险抵抗，并在规模增长和运营效率上逐年提高。尤其是在不确定性时期，李宁的“肌肉型企业”更为重要，它正在测试企业的“内部培养”。

来自内生的品牌增长

在拳击主题电影《洛基》中，有一条经典的界限，“胜利的关键不是您能打孔多次打孔，而是如何承受多次打击并能够一直前进。”

同样，对于可持续发展和向上增长的商业模式而言，这与优势无关，而是没有劣势，这意味着全维业务能力。

李宁的“肌肉型企业”所包含的是“三个主要重点和六个主要效率”，即关注消费者，商品，商店和市场。扩展第一级是追求全渠道，成本，组织结构，商品管理，库存和商店运营的效率。

六个主要效率构成了企业内源性力的肌肉群。他们共同努力支持“单品牌，多个类别和多个渠道”战略的实施，并在整个类别中实现平衡的增长。

接下来，我将拆卸李宁的“肌肉型企业”，即商品，库存，渠道和供应链。

具体而言，li ning缩小了产品的宽度，增加了核心模型的深度，并建立了“每月计划和每周销售审查”的敏捷响应机制，迅速将前线业务问题恢复到运营决策结束，并通过短期计划通过短期计划进行指导，通过有针对性的方式调整折扣，以销售量的折扣，并增加销售量，并限制折扣，并增加销售的折扣，并增加销售的折扣。

此外，任何产品最终都将转向“商品化”过程，该过程需要控制循环链路和终端转换以验证产品的商业价值。通过从各种链接中连接数据反馈，Li ning可以快速验证和战略调整，从而充分意识到产品的价值，并通过市场反馈加速产品的迭代，以确保用户的产品体验。

Li Ning的目标并迅速优化了它，并使用“面向问题的”来实现决策的及时性和有效性，避免了“肿和乏味”的决策链接。

良好的库存管理需要动态平衡。太多会导致库存积压，无法控制的成本，太少不会扩大新产品的性能并影响回报。在此之后，最大的不确定性 - 需求不确定性（预测准确性和及时性）需要克服，最终确定了合理的库存。

这需要企业的数字功能以及快速响应和实时共享的最终功能。

Li Ning将每周确定库存风险，建立一个在公司之间共享库存共享的信息平台，并及时消化旧的和未售出的新产品，以确保总库存和结构在合理的水平上。根据月度计划，我们将加强终端商店的分配，强度和沉没，在“需求”和“供应”之间取得平衡，并提高库存管理的灵活性。

这是企业数字化和内部流程转换的结果，这是必不可少的。

在传统认知中，“频道”是产品发行的链接，而在李宁的背景下，“频道”是“品牌接触点”，是用户和品牌之间的联系。无论是个人经验，沉浸式，间接的共享还是一眼，人们与品牌之间的每一次接触都会形成一种体验，形成感知，印象和记忆。

在澄清建立“直接运行高效商店矩阵”以“批发和零售协作升级”之后，李宁正在加速“渠道”对“品牌联系人”的转换。

为此，李宁加速了在核心城市开设高质量商店并开设具有里程碑意义的旗舰店，不断提高商店形象和商店质量；在零售业务方面，它专注于单商店的运营性能，并创建了一种具有体育文化的“社区”。

起点是基于品牌力量，并实现了供应链。稳定的供应链基金会可以使品牌在扩大其领土时更加舒适。

这要求该品牌与供应商建立稳定且长期的合作伙伴关系，不断评估和确定核心供应商，增加核心供应商订单的比例，并确保生产能力和定制需求。截至年底，供应商的数量增加了4个，鞋子数量增加了7，服务提供商的数量减少了3个，前三名供应商的生产能力占45％以上。

与纯粹的体力消费升级相比，基于场景的体验经济更值得关注。

根据创建“肌肉型企业”，李宁可以在李宁与用户接触的每一个（真相）中传达“产品体验，购买体验和体育经验”的体验价值。

北欧航空前总裁卡尔森（）提出了MOT（真相）。他认为，关键时刻是客户与公司各种资源接触的时刻，这一点非常重要。

例如，在洗车场中，在我们公司楼下的汽车洗车店中，您去拿起汽车，去这个地方，并主动携带一瓶水。洗车后，您可以上车并找到两瓶水。实际上，这两瓶水总共花费了4元，您仍然使用春季，但感觉好像无法通过40元来解决。

对于每个用户来说，他们觉得是“激发运动激情”的人。但是在此之后，李宁专注于消费者，市场和商品商店，以提高六个方面的效率：产品运营效率，库存效率，商店运营效率，全渠道效率，成本效率和组织结构效率。这是“肌肉训练”的连续且故意的做法。

训练肌肉是一件非常痛苦的事情。您必须每天坚持下去。如果您一周不练习，您的对手会注意到，只有不断地练习和练习它，您才能将其巩固为公司的共识，并为公司带来更多的增长动力。

专业人士的胜利

近年来，家用产品的兴起一直在逐渐上升。从表面上看，它似乎是“雷电和雨滴很小”。但是实际上，以一种微妙的方式，一些服装类别（例如运动服行业）取得了“华丽的转变”。

抓住了不断发展的行业繁荣的机会，将新的理解和活力注入稳固的品牌核心，并将整个行业推向下一个增长周期。在此过程中，较早和进一步的品牌将获得更大的收益。

可以在森林中最好地承受风暴的人通常是树上深处稳定的粉底。在竞争性的体育行业中，一切都是专业的，没有体育品牌的快捷方式。

在中国，谁将在未来取得成功？我认为这是一个专业人士。那个时代可以通过仅依靠商业意义，勇敢和度过美好时光和饮酒文化来赚钱（并不是说已经亏损了，它正在下降）。为专业人士和掌握技术的人赚钱的时代已经到来。它基于对客观定律的理解和尊重，并不断做出一系列正确的决定。

从“单品牌，多个类别和多个渠道”的开发策略到关注“产品，消费者，产品和商店”到建立肌肉型企业，这是一个基于对客观法律的理解以及品牌的持续转型和适应性的过程。

也许，从伟大的公司到伟大的品牌，以李宁代表的中国品牌在路上行走。